客戶關系管理的戰(zhàn)略實施與投資回報率研究
客戶關系管理的戰(zhàn)略實施與投資回報率研究 武興兵 管政 2002-6-2 摘要：實施CRM失敗率之高已經引起了企業(yè)客戶、CRM廠商以及學術界的高度關注。組織 —環(huán)境的適應性呼喚企業(yè)實施CRM，但更嚴峻的問題是如何進行恰當的CRM戰(zhàn)略定位、挖掘 戰(zhàn)略定位的深層影響因素，針對這一問題，在此提出了幾種可以借鑒的預防措施。 呼喚篇 組織——環(huán)境適應性戰(zhàn)略 在世界經濟一體化的今天，企業(yè)面臨的競爭和壓力劇增，其中一個最顯著的特征就是企 業(yè)周圍的環(huán)境變化速度加大，管理大師波特也曾經提出有助于公司適應環(huán)境，從而增加 其潛在利潤的一系列外部條件。他們是：①進入市場的高大障礙②軟弱的競爭對手③替代品 很少④顧客地位軟弱⑤供應商地位軟弱。公司的規(guī)模和定位戰(zhàn)略也將決定企業(yè)的利潤，大 公司特別是跨國企業(yè)開始享受世界一體化所帶來的較低的單位成本，并且因此帶來了較 大的購買力，但是關鍵因素是公司在市場中的定位戰(zhàn)略。按照波特的觀點，公司在一個 市場中，可以采取如下三個總戰(zhàn)略中的一個：①總成本方面領先②差別化③集中化。波特指 出，凡是采取以上三個明確的戰(zhàn)略之一者，都經營的不錯，采取同一戰(zhàn)略的公司變構成 了一個戰(zhàn)略群，而沒有明確戰(zhàn)略的公司，他成為走中間道路的公司則是干的最糟糕。 但，按照麥肯錫咨詢公司的觀點，戰(zhàn)略并不等于一切，戰(zhàn)略僅僅是最佳管理公司所必備 的七個要素之一。世界營銷大師科特勒在其風靡全球的《營銷管理——分析、計劃和控制》 書中，對“在變化環(huán)境中的公司效益理論”中的“組織——環(huán)境互適性”進行了深刻的剖析， 書中引用了麥肯錫咨詢公司的的“7—S構架理論”。如圖1所示： [pic] 圖1 麥肯錫7—S構架 按照麥肯錫以及科特勒的綜合觀點，前面三個要素——戰(zhàn)略、結構和系統(tǒng)被認為是最成功 的硬件；后面四個要素——作風、人員、技能和共同的價值觀念是軟件。每個組織都和總 體環(huán)境的某個部分相互影響，相互作用，并且把這一部分成為相關環(huán)境，并且指出最能 適應環(huán)境的公司必將獲得成功。 許多管理學文獻都強調硬要素。一個成功的公司，就在于制定適當的戰(zhàn)略以達到其目標 ，建立適當的組織結構以貫徹戰(zhàn)略，并裝備具有有效信息系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和 獎勵制度的組織以完成各項工作。其關鍵性的觀念為：出發(fā)點是戰(zhàn)略，而不是結構。公 司首先應該決定今后往那里走，其次是發(fā)展一個組織結構和系統(tǒng)來貫徹執(zhí)行。 而信息時代企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是迅速變化的商業(yè)環(huán)境，如何讓企業(yè)的戰(zhàn)略緊緊的適應 乃至引導商業(yè)環(huán)境的變化成為眾多企業(yè)家深思熟慮的最大戰(zhàn)略。信息時代的信息技術已 經不可阻擋的成為企業(yè)家的得力助手。 網絡時代呼喚CRM Internet已經為全球的企業(yè)帶來了生產力和競爭力。人們正快速一致的使用這種媒介作 為個人交流和企業(yè)溝通的手段。在另一方面，公司正在充分利用這種能力，以進入新的 市場并拓寬部署范圍和實用性，而且支持他們的產品和服務。 但是，隨著互聯(lián)網絡的迅猛發(fā)展、市場的不斷成熟，世界經濟逐漸邁進電子商務時代， 這種在線革命也已經為這些組織創(chuàng)造了有意義的挑戰(zhàn)。當客戶競相使用Web服務，企業(yè)用 及時和個性化的注意力，正在為獲取競爭優(yōu)勢而相互爭奪著。這些競爭力受到傳統(tǒng)的業(yè) 務模型的制約，因為它們受到非集成環(huán)境的制約。產品和服務的差異越來越小。以生產 為中心、以銷售產品為目的的市場戰(zhàn)略逐漸被以客戶為中心、以服務為目的的市場戰(zhàn)略 所取代，所以誰能掌握客戶的需求趨勢、加強與客戶的關系、有效發(fā)掘和管理客戶資源 ，誰就能獲得市場競爭優(yōu)勢，在激烈的競爭中立于不敗之地。企業(yè)、供應商、分銷商及 客戶連成一片的價值鏈成為企業(yè)之間競爭的核心。 為了成功的吸引、獲取和保留客戶，組織需要考慮實施一個基于提高客戶關系管理模型 的戰(zhàn)略。但是很少有新觀點，使得CRM的實施和維護很困難，因為它為了產生期望的結果 而需要基礎性的業(yè)務和技術變化。 理解CRM是什么以及不是什么對有效部署CRM戰(zhàn)略非常關鍵。 定義CRM，是指通過采用信息技術，使企業(yè)市場營銷、銷售管理、客戶服務和支持等經營 環(huán)節(jié)的信息有序地、充分地、及時地在企業(yè)內部和客戶之間流動，實現客戶資源有效利 用的管理軟件系統(tǒng)。其核心思想是把客戶群體看作企業(yè)寶貴的外部資源，并盡可能地納 入企業(yè)的控制范圍內，以增加客戶價值為中心，有效滿足客戶的個性化需求，改善客戶 關系和提高企業(yè)的市場競爭能力。CRM的實施將提高企業(yè)銷售管理效率，通過多種渠道挖 掘和識別市場機會，提高客戶滿意度，保持與客戶的良好關系，降低企業(yè)運作成本，為 企業(yè)創(chuàng)造長期持續(xù)的利潤來源。客戶關系管理能夠被定義為一種企業(yè)模型，作為它的主 要目標，模型具有識別、預測和理解潛在客戶和現有客戶的需求，來提高客戶保留度、 增長率和利潤率。CRM包括一系列用于客戶和合作伙伴生命周期的成功管理的業(yè)務和技術 功能：從營銷和獲取客戶，到客戶服務和客戶保留。這樣地，CRM是一個企業(yè)戰(zhàn)略，并不 僅僅是一種技術。當然技術對于實現這種目標是很關鍵的；自從CRM以來，其中許多事要 依據采集、存儲和分析客戶相關的數據。然而，它需要被當作一種企業(yè)模型，為了實施 對客戶和合作伙伴的個性化服務，需要利用技術功能。 [pic] 圖2、3600客戶關系管理視圖 真正的CRM包括對客戶體驗的相協(xié)調的支持和管理，來智能地得到獲取客戶、交叉銷售和 保留客戶的機會。CRM的實施應當被組織優(yōu)先考慮，因為客戶滿意將繼續(xù)增加市場壓力， 以及對交付目標產品和服務的需求。由于產品交付時間安排、市場全球化和服務的大規(guī) 模定制，客戶利潤貢獻率將得到均衡。 戰(zhàn)略與實施篇 電子商務和CRM技術的結合有助于實現傳統(tǒng)的Web和電話技術向一個集成的企業(yè)技術環(huán)境 轉變，這種新環(huán)境交付的是客戶整體解決方案，而不僅僅是信息（通常被著稱為eCRM） 。 實施這種提高型CRM模型的主要益處在于：可以人性化公司的網站、拓展公司的業(yè)務范圍 ，超越基于客戶個人購買偏好和模式上的傳統(tǒng)產品和服務的通常業(yè)務邊界，并且產品和 服務更加個性化。因此，企業(yè)現在能夠基于客戶特定需求向客戶交付目標服務。這種能 力對于在線建立客戶忠誠度很關鍵；并且這是客戶體驗管理法則的基礎。 當一個聚焦業(yè)務和“以客戶為中心”的CRM戰(zhàn)略獲得正式實施時，它將對定位組織很有意義 ，可以來預測、管理和成功滿足未來的客戶和供應商的需求。 定義戰(zhàn)略 企業(yè)必須意識到作為一個企業(yè)戰(zhàn)略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。這是一個業(yè) 務所需的、受到管理并得到技術支持的模型，需要所有層面高層管理者的參與和支持， 各個部門領導的參與對于整體實施成功非常關鍵。這是實施CRM的一個基本原則。 要想成為一個“以客戶為中心”的組織，需求運作管理和流程變革，讓公司快速實施于客 戶行為的變化。這可能需要更多的員工授權；靈活的產品/服務價格模型；以及擴充的產 品特征/利益。然而真正的面向客戶是一個不容易實現的目標。組織為了識別CRM實施的 目標區(qū)，必須要重新定義他們的業(yè)務方法。這將有助于識別和定義創(chuàng)新的可以測量的和 可以實現的目標一個成功的CRM創(chuàng)新開始于： 真正理解誰是你公司真正的客戶 -公司已有的客戶體驗是什么 -客戶未來希望接受什么樣的服務 -需要執(zhí)行什么樣的運作變革 在如今的環(huán)境下談論一個結構化的思路是來確定CRM戰(zhàn)略滿足需求的最好方法。這包括： - 確認將被支持的產品和服務 - 畫出現今的業(yè)務工作流、接觸點和內部關聯(lián)圖 - 評估現有技術、特性和能力 -討論運作和業(yè)務遠景 定義業(yè)務需求 - 開發(fā)先進的業(yè)務工作流和流程 -確定技術功能缺口 -畫出業(yè)務流程功能圖 -開發(fā)新的技術和功能結構 -開發(fā)一個概念設計和原型規(guī)劃 在這個戰(zhàn)略的開發(fā)過程中最重要的步驟是確認CRM創(chuàng)新將要實現的關鍵成功要素： -組織遠景 -戰(zhàn)略規(guī)則 -客戶服務戰(zhàn)略 -財務目標 -CRM創(chuàng)新目標 許多CRM實施的失敗起源于：在實施前沒有能夠充分考慮他們操作的方方面面。這些項目 通常是技術驅動的，并沒有可以衡量的企業(yè)目標。為了開發(fā)一個成功的CRM戰(zhàn)略，組織需 要利用企業(yè)的各個獨立面和潛在作用。 [pic] 圖3、客戶關系管理I/O圖 對CRM將觸及到組織的文化、業(yè)務、技術和人際關系的問題理解也是很重要的。如果這種 模型用來提供期望的企業(yè)收益目標，公司遠景和戰(zhàn)略的每一個方面：實施的技術和工具 ，以及職員的培訓級別、經驗和報酬都需要得到分析和理解。 影響戰(zhàn)略的關鍵因素 企業(yè)戰(zhàn)略直接影響CRM的實施，在產品選型和實施步驟上，企業(yè)必須注意如下幾點關鍵因 素： 企業(yè)選型CRM必須考慮企業(yè)未來中長期的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，堅決杜絕“貪大求全”的思想以 及“一口吃個大胖子”的想法，要根據企業(yè)未來發(fā)展的方向和時間表來決定企業(yè)實施CRM相 一致的推進時間表；企業(yè)實施CRM，也必須遵循“總體規(guī)劃，分步實施，分步受益”的原則 ；企業(yè)要真正遵循“局部擴大化，由點及面效益波及性”的原則，做到平穩(wěn)過渡，戒備信 息技術的“跑冒滴漏”，力求芝麻開花節(jié)節(jié)高；CRM系統(tǒng)各個部分的集成作為分步實施的一 個重點，對CRM的成功也很重要，所謂的成功也就是CRM的效率和有效性的獲得有一個過 程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、 企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高 企業(yè)選型CRM以及有效實施上，一般需要深刻考慮以下幾個方面的戰(zhàn)略影響：市場定位、 渠道選擇、價格制定、市場推廣、品牌和廣告。市場定位將最終決定客戶的來源及市場 部門的組織機構； 價格是在消費市場中最敏感的因素，它將影響和反映公司所提供的產品和服務的價值； 渠道的選擇直接影響公司如何有效將他們的服務和產品傳遞到達客戶手里。 企業(yè)實施CRM應該遵循“技術服務于經營管理”的宗旨，CRM系統(tǒng)的實施是為企業(yè)經營管理 服務的，在產品選型過程中必須考慮未來業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略部署，做到管理軟件能夠與企 業(yè)發(fā)展趨勢相適應，具備一定的可擴展性和靈活性；應該認識到，技術只是促進因素， 它本身不是解決方案。CRM實施小組開展的第一個工作應該是花費時間去研究現有的營銷 、銷售和服務策略，并找出改進方法。 企業(yè)選型CRM，必須全面考慮現有業(yè)務流程并且進行優(yōu)化。Gartner公司認為：“最大的錯 誤就是沒有計劃?！痹趯嵤〤RM項目時，不應該考慮太多的技術因素，而應該把大量的精 力分配到考慮基本的公司業(yè)務流程。他們對公司的需求非常明確，但是在寫下這些需求 前并未考慮對公司現存問題如何調整。CRM項目的失敗與人、流程、公司政策有關，Gar tner的一項調查結果表明，70%的失敗項目都是因為其中一個或者全部因素造成的選型前 期的業(yè)務流程調查分析可以盡量減少選型的盲目；選型后進行業(yè)務流程的優(yōu)化改進可以 查并改進公司的業(yè)務流程，否則生搬硬套的使用CRM只會火上澆油，原有存在的業(yè)務流程 問題變得會更加嚴重，問題的產品也越頻繁。如果流程是錯誤的，那么使用一套CRM軟件 不僅會浪費公司的大筆金錢，更將使這種浪費的速度大大加快企業(yè)文化與CRM的融合：企 業(yè)文化雖然不同于企業(yè)制度那樣對員工有強制約束力，但作為企業(yè)全體成員共同的思維 和行為習慣，對企業(yè)的影響力是無需置疑的。成功的實施及應用CRM系統(tǒng)，必須要有與之 相適應的企業(yè)文化做支撐。實施CRM的核心是怎樣讓決策層、管理層以及實施層都能從思 維和行為習慣上真正的聚焦到客戶身上。現在，已經有93%的CEO認為客戶關系管理是企 業(yè)成功和更富競爭力的最重要因素（ Aberdeen Group），但是在加強企業(yè)文化和CRM的融合上，部分CEO還沒有完全認識到，這也是CRM 高失敗率的一個原因。企業(yè)文化是影響企業(yè)能否有效地建立與客戶之間的良好關系的關 鍵,是CRM能否發(fā)揮效能的前提條件；同時，CRM作為支持新型企業(yè)文化的有力工具，又對 企業(yè)文化帶來了新的變革。通過實施CRM，企業(yè)由重視企業(yè)內部價值和能力，變革為重視 企業(yè)外部資源的利用能力，這是CRM給企業(yè)文化帶來的最大變革，企業(yè)文化的其他許多變 革都是由這一變革所衍生。CRM不僅僅是一種技術，企業(yè)需要轉變文化、操作和產品支持 模型，在相容的基礎上來預測和響應個人的需求和期望。成功實施CRM需要能夠將這種C RM方法融入到公司運作的方方面面：從產品戰(zhàn)略和開發(fā)到營銷和銷售流程，再到對每一 個客戶個體期望的過程支持和“細心呵護”。 實施戰(zhàn)略 CRM困難在于：如何開發(fā)正確的業(yè)務和技術實施流程，來滿足組織的整體目標。為了實現 這個機會，組織應當定義一個規(guī)劃圖或生命周期，來支持他們的創(chuàng)新。當組織的每一個 部分都得到分析和理解時，項目團隊將很容易確定實施的每一個階段的特定交付目標， 以及完成每一個任務所需的資源和技能。...
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