海爾企業(yè)文化手冊
海爾企業(yè)文化手冊 海爾企業(yè)文化中心 目錄 海爾集團(概述) 發(fā)展篇 1. 海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段 2. 海爾發(fā)展的歷程 3. 三個方向的轉(zhuǎn)移 管理篇 1. 海爾管理發(fā)展的四個階段 2. 海爾管理理念 3. 海爾管理模式 1. OEC管理法 2. 1一個核心 3. 2三個基本原則 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20原則 2.2問題解決三步法 2.3九個控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 1. 我們的企業(yè)文化 2. 我們的海爾精神 3. 我們的海爾作風(fēng) 4. 我們的海爾理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3質(zhì)量理念 4.4營銷理念 4.5競爭理念 4.6市場理念 4.7售后服務(wù)理念 4.8出口理念 4.9資本運營理念 4.10海爾技術(shù)改造理念 4.11技術(shù)創(chuàng)新理念 4.12職能工作服務(wù)理念 5. 我們對市場的兩條原則 5.1緊盯市場創(chuàng)美譽 5.2絕不對市場說“不” 6. 我們的創(chuàng)新觀念 6.1源頭論 6.2資源論·整合力 6.3市場鏈 6.4 SST 6.5零距離銷售 6.6美譽度 6.7吃“休克魚” 7. 我們的形象用語 7.1形象用語 7.2標(biāo)準(zhǔn)字體 7.3各類產(chǎn)品形象用語 7.4海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字體 8. 我們的形象識別標(biāo)志 9. 我們的吉祥物 10、時刻提醒 11、問題警示錄 12、思想警示錄 13、我們的個人修養(yǎng) 14、我們的思想政治原則 15、我們的思路 16、我們的運行模式 我們的海爾集團 海爾是中國首批公布的十大馳名商標(biāo)中唯一的家電名牌。 海爾集團在張瑞敏總裁提出的創(chuàng)海爾世界名牌的思想指導(dǎo)下，企業(yè)從一個虧空147萬 元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，產(chǎn) 品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定 增長。1999年，集團國內(nèi)外營業(yè)額實現(xiàn)268億元，其中工業(yè)銷售收入212億元。目前集團 有職工兩萬多人，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機等產(chǎn)品市場占有率均居全國首位。 以“先難后易”戰(zhàn)略，堅持打海爾品牌出口，海爾實現(xiàn)國際市場拓展，現(xiàn)海外經(jīng)銷網(wǎng) 點已達(dá)3.6萬個，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共90多個國家 和地區(qū)，1999年，海爾產(chǎn)品出口創(chuàng)匯1.38億美元，同比增長了一倍。海爾還在美國、菲 律賓、馬來西亞、南斯拉夫等國家設(shè)廠，正在向國際化大集團的目標(biāo)邁進(jìn)。 1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國首批技術(shù)創(chuàng)新六家試點企業(yè)之一，重點扶 持沖擊世界500強。 海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強，創(chuàng)出中國世界名牌，為民族爭光。 發(fā)展篇 海爾發(fā)展歷程 1. 海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段 1. 名牌戰(zhàn)略階段（1984年——1992年） 特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的豐富經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了 堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植的管理模式。 2. 多元化戰(zhàn)略階段（1992年——1998年） 特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從 白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形 資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 3. 國際化戰(zhàn)略階段（1998年—— ） 特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，已經(jīng)建立自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服 務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。 2. 海爾發(fā)展的歷程 1984年，海爾前身——青島市東風(fēng)電機廠是一個瀕臨倒閉的集體小廠，有800多名員工 ，全廠只有一名中專生，生產(chǎn)電動葫蘆等小的機電產(chǎn)品。1984年時已虧空147萬元，企業(yè) 已陷入發(fā)不出當(dāng)月工資的困境。 1984年12月，上級派當(dāng)時任青島市家電公司副總經(jīng)理的張瑞敏組建了青島電冰箱廠， 決定引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱的生產(chǎn)線。這次引進(jìn)屬于購買利勃海爾的電冰箱生產(chǎn)技術(shù) 。 在張瑞敏總裁提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質(zhì) 量優(yōu)質(zhì)服務(wù)脫穎而出，1988年獲全國冰箱行業(yè)第一枚國優(yōu)金牌。 1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調(diào)器廠、得貝電冰柜廠，成立了海 爾集團。成立集團后，海爾產(chǎn)品以資本運營的方式開始向白色家電領(lǐng)域里擴張；1997年 9月，以推出“探路者”、“全數(shù)字”彩電為標(biāo)志，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，而后又進(jìn)入電腦、移 動通訊領(lǐng)域。 1992年我集團在青島市東部征地800畝、在海爾工業(yè)園西側(cè)征地160畝建立了海爾開發(fā) 區(qū)工業(yè)園、海爾信息產(chǎn)業(yè)園。1999年4月30日，在美國南卡州建立了美國海爾工業(yè)園。 我集團十五年來在不斷發(fā)展、力為國家做貢獻(xiàn)的同時，積極參與社會公益事業(yè)，先后 投資建立了萊西希望小學(xué)，制作百集動畫片《海爾兄弟》，資助青島市兒童藝術(shù)劇團、青 島教育事業(yè)，建立了海爾科技館，為社會奉獻(xiàn)出海爾一片真誠，回報社會的關(guān)愛。 3. 三個方向的轉(zhuǎn)移 1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“海爾的 國際化年”，全面實施國家化戰(zhàn)略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾 集團制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確?！昂枃H化 ”目標(biāo)的實現(xiàn)。 在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。 3.1管理方向的轉(zhuǎn)移：從直線職能型組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造 （BPR）的市場鏈轉(zhuǎn)移 扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。 信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈。 依據(jù)：企業(yè)過去是以利潤的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。 3.2市場方向的轉(zhuǎn)移：從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移 認(rèn)知：“先難后易”達(dá)到認(rèn)知，靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)氐南M者認(rèn)同海爾品牌。 扎根：“三位一體”實現(xiàn)扎根，“三位一體”的結(jié)構(gòu)以在當(dāng)?shù)卦?，包括廣告都應(yīng)本土化。 名牌：超前滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求和在當(dāng)?shù)厝谥侨谫Y，創(chuàng)造名牌。 3.3產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移 4. 通過零距離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。 5. 運用信息技術(shù)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理、網(wǎng)絡(luò)化的營銷、網(wǎng)絡(luò)化的采購，為海爾電子商務(wù)打 下基礎(chǔ)。 管理篇 一、海爾管理發(fā)展的四個階段 6. 由無序到有序（1984年——1988年） 7. 由有序到體系（1988年——1990年） 8. 由體系到高度（1990年——1992年） 9. 由高度到延伸（1992年—— ） 二、海爾的管理理念 斜坡球體論 Haier創(chuàng)新——海爾發(fā)展的動力與源泉 企業(yè)在市場上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷 向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。 三、海爾管理模式 1、OEC管理法 “OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。 “OEC”內(nèi)容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示為： 日事日畢 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三個體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵機制 首先確立目標(biāo)； 日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。 案例 A、美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！ 1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里 走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件 事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不 這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往 后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。 B、金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？ 金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)“海爾的焊接大王” 。 光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子 ”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。 他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高有一個過程，不要心急， 工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提 高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，業(yè)余時間尋來些廢舊的切割 管子，天天晚上練習(xí)。同事們說：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！ 金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的 焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。 1. 1一個核心 市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變。 我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變動的市場不斷提高目標(biāo) 案例 打“飛靶” 50年代，美國人曾靠打“固定靶”，即瞄準(zhǔn)固定的市場，組織生產(chǎn)，降低成本，提高 效率，贏得了市場。 60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細(xì)分市場，為自己創(chuàng)造了新的機會 ，贏得了市場。 現(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整 自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。 1. 2三個基本原則 10. 閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。 11. 比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。 12. 不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。 1.3 PDCA P——PLAN計劃 D——DO實施 C——CHECK檢查 A——ACTION總結(jié) P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效益為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計試制，制訂技術(shù) 經(jīng)濟指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。 D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。 C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn) 問題。 A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo) ，制定新的計劃。 2、管理提示 2.1 80/20原則 80/20原則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。 因為，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)的，但從管理角度上說，卻是 從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在海爾，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題 ，管理者要承擔(dān)80%的責(zé)任。 案例 這位員工的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任！ 1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心 不強，造成洗衣機選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。 這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員 工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé) 任也應(yīng)該像處理這位員工這樣，落到實處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實際還 存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一 品牌的要求還有很大差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞 使這位員工的“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在 先，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。 根據(jù)80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰3 00元并做出了書面檢查。 1. 2問題解決三步法 緊急措施：將出現(xiàn)的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴大或惡化，緊急措施必須果斷 有效。 過渡措施：在對問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損 失，并保證同類問題不再發(fā)生。 根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作性的措施，能夠從體系上使問題得以根 治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。 2.3九個控制要素5W3H1S 干什么工作都要考慮5W3H1S—— 5W——why 目的 3H——how 方法 what 標(biāo)準(zhǔn) how much 數(shù)量 where地點 how much cost成本 who 責(zé)任人 IS——safety安全 when 進(jìn)度 4. 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整頓：有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識 清掃：工作場所看得見、看不見的地方全清掃干凈 清潔：維持整理、清掃的成果，保持干凈亮麗 素養(yǎng)：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則，有美譽度 安全：一切工作均以安全為前提 6S大腳印 什么叫“6S大腳印”？ “6S大腳印”是海爾在加強生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。 “6S大腳印”在什么地方有？ “6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場。 “6S大腳印”怎么使用？ “6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突 出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與 大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。 理念篇 1. 我們的企業(yè)文化 海爾企業(yè)文化層次 我們企業(yè)文化的核心價值觀：創(chuàng)新 2. 我們的海爾精神 敬業(yè)報國 追求卓越 敬業(yè)報國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠...
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