知識管理下的組織文化與人力資源管理措施之研究
有許多的文獻與研究，甚至于實務(wù)界人士，都認為組織文化是影響知識管理或知識分享成效的重大關(guān)鍵。Alavi(1999)針對知識管理的應(yīng)用進行調(diào)查，結(jié)果顯示組織中共享知識的經(jīng)驗與知識管理的成功大部分跟組織文化相關(guān)，故成功的知識管理必須依賴文化、管理、組織層面上的配合。因此，我們不難理解「組織文化」在知識管理的成效上，扮演著極重要的角色，此即許多學者在推行知識管理的理論及方法之余，仍不忘強調(diào)必須營造一個知識管理的組織文化的原因，如表一所示，因為良好的組織文化才能促進公司員工愿意與人分享知識與經(jīng)驗。
　　是故，組織在推行知識管理方案時，首需注意“文化的變革”，透過適當?shù)墓芾碇贫人茉斐鲞m合組織知識管理的文化，然而，也不能忽略了其它相關(guān)影響因素，如高階主管的支持、公司內(nèi)部對于引進知識管理的基礎(chǔ)建設(shè)、知識及成員本身的特質(zhì)等，一個成功的知識管理項目是需要各因素間的相互配合。
　　然而究竟怎樣的文化才是適合知識管理的呢？它具有怎樣的特征呢？本文藉由透過國內(nèi)外學者對知識管理公司的個案研究，了解這些公司在推行知識管理時，其組織文化的特色，整理出個案公司之組織文化特征，如表二所示，并認為知識管理應(yīng)建立起下列知識導向的文化特征：
(一) 經(jīng)驗分享的文化
　　所謂的組織文化就是一個組織內(nèi)成員共享的價值、信念和實務(wù)(practice)，它根源于組織的核心價值，并反映在組織許多可見之處，如：使命(mission)、價值(values)、哲學(philosophy)。因此，一個有知識分享文化的組織，成員們會將分享ideas和insights視為理所當然的事情，而非被迫去執(zhí)行，他們也會期望及假設(shè)其它成員會去分享idea(Schien, 1996)。因此，組織必須要建立起一種信賴分享的文化，使公司同仁間都會彼此主動地分享工作經(jīng)驗，而且如果組織能夠建立起知識共享的文化，亦可以鼓勵員工學習他人的知識(廖盈升，1999)。成功的知識管理首需了解員工，并透過組織文化的改造，以轉(zhuǎn)移員工的心智模式(mindest)，培養(yǎng)「知識分享」的文化，將知識分享融合在整個組織流程中以釋放組織中的人力潛能(游玉梅，1999)。
(二) 鼓勵學習的文化
　　Kimball(1998)在研究知識工作者的學習時，發(fā)現(xiàn)組織文化會影響個人的學習，故組織在推行知識管理時，須要創(chuàng)造一個鼓勵學習的文化，另外，如果組織文化是不容許有多元意見的話，則會降低員工們的學習機會，反之，在一個獎勵信息傳送開放且誠實的環(huán)境則學習機會較高。而如果組織想要有一個創(chuàng)新的文化時，則組織必須接受員工的試誤，鼓勵員工多嘗試，不要有錯就責備，須具備有trial-and-error的精神，才有creative的文化。因此，如果組織可以建立起一種學習變化的文化，將變化視為是好的，可以避免未來不可預(yù)知的沖擊，強調(diào)啟發(fā)式的學習，而不是被動式的教育，則比較會有知識創(chuàng)新產(chǎn)生的可能。
(三) 信賴與合作的文化
　　KM的成功是要注意到它內(nèi)在的精神，若只是一味模仿、移植別人(競爭者)既有的制度，KM是不會成功的，學到的也只是外顯知識的部分，真正重要的哲學、價值及無形的知識資產(chǎn)并未學到，故組織必須要能支持、創(chuàng)造出信賴的環(huán)境，有開放的溝通及賦權(quán)給員工，建立起合作、互相學習的文化，人們喜歡合作的工作安排，可以從團隊合作中獲得滿意，如果你組織內(nèi)的員工不會覺得害怕合作或彼此競爭，則較易執(zhí)行將知識轉(zhuǎn)化為行動，但太過強調(diào)內(nèi)部競爭則會混淆了激勵和競爭(Pfeffer & Robert, 1999)，而組織能否建立員工愿意分享知識的環(huán)境，關(guān)鍵在于互動學習的培養(yǎng)，故組織應(yīng)透過各種機制與途徑，鼓勵經(jīng)驗的交流，建立信任與合作，重塑人性關(guān)系。
(四) 創(chuàng)新與支持的文化
　　由于多數(shù)的人都視知識為權(quán)力的來源，而且傳統(tǒng)上，獎勵大多是提供給有表現(xiàn)的個人，造成員工將自己的創(chuàng)新意見視為自己的資源，而不愿與他人分享。因此，組織必須提供知識創(chuàng)造與分享的獎勵與誘因，支持員工從事知識創(chuàng)新的工作，使員工有時間去做知識管理，提供員工足夠的資源，如技術(shù)工具、指導或?qū)I(yè)的技術(shù)。另外，公司的主管們也必須愿意接受新觀念與新事物，且愿意承擔員工創(chuàng)新的風險，如此才能鼓勵員工具備有承擔風險，當機立斷的膽識，而員工也會因此而比較主動地提供工作意見及創(chuàng)新的點子。

知識活動下的人力資源管理措施
　　對于以知識為主要競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，如何促進知識的吸收、創(chuàng)造、蓄積以及維持，無疑是最重要的管理活動。然而知識本身具有無形性，故知識管理活動應(yīng)著重在人力資源，因為人力為組織核心的策略性資源，其本身所具有的內(nèi)隱性知識，不若外顯性知識可透過信息系統(tǒng)加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。Roberts(2000)認為科技并不能解決組織對于分享知識的抗拒，因為在大部分的組織里，知識仍然是權(quán)力的來源，分享知識就像放棄權(quán)力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，既然HR人員的工作會影響到訓練、改變管理、報償和誘因方案，則他們應(yīng)該可以幫助組織去促進及獎勵員工分享知識，故HR人員應(yīng)該去參與KM的工作，因為KM會使得人力資本的使用更有效；由此可知人力資源管理者實不應(yīng)在知識管理上缺席。
　　人力資源管理，在過去被稱做人事管理，現(xiàn)在由于企業(yè)對組織中的人力資源愈來愈重視，而人力資源管理者的工作亦不再局限于傳統(tǒng)的人事行政工作，處于被動的、聽命行事的地位，如今隨著企業(yè)人力資本的倍受重視，人力資源的管理者，更應(yīng)提升自己的角色定位于策略提供者的服務(wù)角色，主動配合組織的策略，進行人力資源管理的規(guī)劃與活動。由過去文獻整理，可以發(fā)現(xiàn)HR對KM的各項活動有重要助益，可參考附錄一。以下便就選才活動、用才活動、育才活動、留才活動及晉才活動五個方向，來說明組織如何透過人力資源管理的功能來促進組織的知識管理，建立知識管理的環(huán)境，塑造適合的文化。
(一) 選才活動
　　1. 需考量員工目前的能力
　　組織可以藉由在工作面談中告知來應(yīng)征工作的員工，目前組織所使用的知識系統(tǒng)工具，并且告知他們此工具已成為標準訓練課程的最大的一部份，每個新進者都須知道要如何使用此工具，然后選擇雇用一個愿意使用此系統(tǒng)工具的人，并且也須雇用專業(yè)人才去管理及更新此系統(tǒng)(Koudsi, 2000)。另外，組織也可透過直接買下(亦即挑選)擁有組織所需知識的人員或注重雇用多樣性技能的人才(楊清閔，2000；Pfeffer, 1999)。
　　2. 重發(fā)展?jié)撃?
　　組織在雇用員工時，需以組織面的學習成長為依歸，著眼于員工未來的潛能開發(fā)，選擇一個是否愿意學習的人(尹哲庸，1998；段世龍，1998)。
　　3. 具備多元的能力
　　組織可以透過雇用不同背景的人，來使組織中存有多元化的意見，進而刺激新的想法與創(chuàng)意，促使知識創(chuàng)新的發(fā)生。
(二) 用才活動
　　1. 授權(quán)賦能
　　為了有助于組織從事知識管理，組織必須交付員工具挑戰(zhàn)性的任務(wù)、并施予訓練。Nonaka & Takeuchi(1995)認為自主權(quán)可以增加成員自動創(chuàng)造新知識的動機，因此企業(yè)在情況許可下，所有組織的個別成員均應(yīng)被賦予自主行動的權(quán)力，讓員工及產(chǎn)品開發(fā)團隊享有自主權(quán)，將可增加員工創(chuàng)造新知識的動機，促使富有原創(chuàng)性的觀點從具自主性的個人身上釋放出來，擴散到小組之間，甚至成為產(chǎn)品創(chuàng)新概念的來源。
　　因此，組織在用才方面，須秉持授權(quán)賦能的理念，藉由以組織績效為基礎(chǔ)來獎勵成員，給予他們職權(quán)讓他們可以做一些影響重要結(jié)果的決策，如此的賦權(quán)增加了信息與知識的分享，使得成員能對組織績效有所貢獻并與組織吸收與處理知識的活動結(jié)合在一起，可落實邊作邊學的作法，將用才與育才合為一體，以充份發(fā)揮主要的組織學習方式。
　　2. 采用項目人力的調(diào)配及跨功能團隊的組成
　　當企業(yè)比較常使用項目小組、團隊合作等方式來完成工作時，透過團隊的互動，會比較容易將個體知識逐漸擴散到參與的成員身上，進而擴散到整個組織中。Nonaka(1995)認為組織內(nèi)部跨功能、層級項目小組以及與外界互動的共鳴有助于組織內(nèi)隱知識庫的創(chuàng)造及蓄積；而Greengard(1998)也認為藉由將相關(guān)人員組成跨功能團隊，去規(guī)劃出知識地圖，可以使大家據(jù)此找到他們所需要的知識。
(三) 育才活動
　　1. 結(jié)合職外訓練與職內(nèi)訓練，即重視在職訓練與師徒制的建立
　　Polanyi(1967)最早提出將知識分為內(nèi)隱和外顯知識，其中內(nèi)隱知識指無法用文字或句子表達的主觀且實質(zhì)的知識。在人力資源管理理論中曾提到組織可藉由師徒制的建立，來使組織內(nèi)有經(jīng)驗的人對新進者提供教導，故企業(yè)可藉此種觀念來使得組織的內(nèi)隱知識透過成員間彼此的教導，而使得知識有效被使用及傳遞。另外，人力資源管理亦可透過培育人才的作法，以職內(nèi)訓練和職外訓練來協(xié)助組織知識管理，職內(nèi)訓練方面如：透過團隊及會議參與方式的改變，來促使成員愿意做知識分享；而在職外訓練上，則讓員工有機會學習優(yōu)秀人物成功與失敗的經(jīng)驗，并深入了解其它企業(yè)的經(jīng)營策略，以促使內(nèi)隱知識的移轉(zhuǎn)(勤業(yè)管理顧問公司，2000)。
　　因此，組織可透過內(nèi)部訓練的方式，將知識擴散的工作正式化，也就是說組織可藉由重視教育訓練的推動以及與用才相配套的學習模式，除了在投入方面視組織資源的能量多加考量外，亦應(yīng)透過外訓與內(nèi)訓的配合，輔以技術(shù)文件中心的資料推廣，才能確實將組織中各單位所儲存知識散布到最需要的單位中(尹哲庸，1998)。
　　2. 教育訓練的方式，可采用網(wǎng)絡(luò)訓練(e-learning)
　　近年來，在信息科技及共享信息觀念的帶動下，在線學習的觀念已逐漸取代傳統(tǒng)于教室內(nèi)舉行的教育訓練，網(wǎng)絡(luò)學習已是人力資源發(fā)展的重要趨勢，因為在線網(wǎng)絡(luò)學習可以充分發(fā)揮組織知識分享與傳承的效果。在教室中接受講師上課的訓練課程已經(jīng)過時，透過e-learning，員工可以直接不受時間地點的找尋他們所需要的知識；透過網(wǎng)絡(luò)上開放空間的討論，可以彼此分享與交流信息；此舉有助于知識分享、交流、取得及整合出新知識。另外，員工也可藉此表達他需要怎樣的課程訓練或是將他的知識貢獻到網(wǎng)絡(luò)上開課(Berry, 2000)。
　　因此，組織內(nèi)教育訓練部門的成員，必須先了解e-learning或e-training的各種教學模式，并思考如何實際應(yīng)用在企業(yè)的知識管理系統(tǒng)之中，如此，企業(yè)的人力資源管理才能跟得上時代的腳步。
　　3. 加強職務(wù)輪調(diào)
　　企業(yè)可藉由鼓勵員工適度地轉(zhuǎn)換工作崗位，去學習與工作相關(guān)的新知與技術(shù)，來提升員工應(yīng)變能力，而且透過工作輪調(diào)可培養(yǎng)多樣性技能的人才，而多樣性技能的人才有助于組織知識的管理(楊清閔，2000)。
　　4. 將訓練轉(zhuǎn)化為學習
　　我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)當員工在接受正式訓練后，想要把所學的應(yīng)用到工作中，但可能會發(fā)現(xiàn)無法完全適用的狀況，此時員工會去思考如何改變工作流程以調(diào)解(accommodate)他們新的想法，當這些新想法或新的工作流程成形時，新的學習就會產(chǎn)生(段世龍，1998)。
　　人力資源發(fā)展就是將訓練轉(zhuǎn)成學習，因此，身為人力資源管理者就必須去檢視組織內(nèi)的員工是如何學習而非只是一味給予員工教育訓練的課程，卻未注意到如何使這樣的教育訓練具有更大的成果產(chǎn)生，使員工能于接受教育訓練后，將所學轉(zhuǎn)化為主動學習與應(yīng)用，以求將組織中人力資本的運用最大化。
　　5. 定期審核員工能力，并提供所需的訓練由于對知識工作者而言，并非所有的激勵都與報酬相關(guān)，工作環(huán)境是否能吸引他們，提供他們工作上必要的支持，也占了很重要的因素。因此，公司必須定期審核這些團隊和人員是否具備所需要的能力，他們需要什么訓練與工具來提升整體工作績效。一個整合的知識管理環(huán)境必須能夠支持協(xié)力合作、有效溝通及知識累積的程序，為整個組織創(chuàng)造更多有用的知識。
(四) 留才活動
　　組織知識管理在留才方面的作法，應(yīng)視人為知識資源的中心理念，鞏固內(nèi)部人力及資源的連系。另一方面，積極打造良好的工作環(huán)境，使人力資源能充份發(fā)揮應(yīng)有的生產(chǎn)力，作法如下：
　　1. 設(shè)立適當激勵制度
　　人力資源管理者可以在KM中扮演一個創(chuàng)造誘因及獎勵的角色，設(shè)計適合的報償及獎酬系統(tǒng)，使員工愿意彼此分享知識，并愿意繼續(xù)留在組織中效勞，以產(chǎn)生及鼓勵知識分享。
　　2. 藉由薪資制度的設(shè)計，來吸引、留住及激勵人才
　　Milkovich & Newman(1996)指出人力資源管理中的薪酬系統(tǒng)具有三大功能：
(1) 吸引人才：薪酬系統(tǒng)要能吸引優(yōu)秀人才為企業(yè)服務(wù)，薪酬系統(tǒng)的設(shè)計要具有「外部競爭性」，其薪資水準必須高于市場水準或提供比同業(yè)低的底薪但較高的獎金，才能吸引優(yōu)秀人才加入企業(yè)。

(2) 留住人才：薪酬系統(tǒng)的設(shè)計要能挽留適用的人才，薪酬系統(tǒng)的設(shè)計要具有「外部競爭性」和「內(nèi)部公平性」。前者如上所述，后者指的是員工的薪酬是否能反應(yīng)其工作或技能對公司的貢獻，當員工在外部競爭性或內(nèi)部公平性產(chǎn)生不協(xié)調(diào)時，便會產(chǎn)生離職傾向。

(3) 激勵人才：薪酬系統(tǒng)的設(shè)計要能激勵員工發(fā)揮潛能，達到企業(yè)所預(yù)期的績效標準，強調(diào)對績效或年資的重視，因此，在薪酬設(shè)計上會比較偏向以獎金、紅利等方式作為人才激勵的方法。
　　3. 藉由增加員工對組織的物質(zhì)及社會資本的依賴，來降低核心知識工作者的變動性。
　　對個人而言，薪資水準對于其工作品質(zhì)扮演重要的角色，若覺得付出的成本與所得不相稱，知識工作者將會換老板，故組織可藉由增加員工的利益，如：薪資、可用資源、課程、休假等，或者使用合伙關(guān)系，或透過變動薪資制度的設(shè)計，將員工的薪資區(qū)分為固定薪，與另一部份隨著客戶賬單有所不同的薪資，使其退出成本增加，藉此激勵員工繼續(xù)留在公司。另一方面，由于有時候人員加入組織的原因之一就是組織可以分享資源，例如：當組織將專業(yè)人員集合起來時，使人員可以相互學習。因此，公司可藉由提供給員工信息與知識，使員工的工作品質(zhì)依賴這些信息與知識，而有較佳的收入(Bonora & Revang, 1991)，來留住優(yōu)秀的人才。
(五) 晉才活動—績效考評與生涯規(guī)劃
　　在知識管理時代里，人力資源部門需重新設(shè)計公司的績效評量方法和薪資制度，改變以個人為評估和獎懲對象的傳統(tǒng)做法，鼓勵團隊的知識創(chuàng)造和分享，不鼓勵員工規(guī)避冒險，鼓勵員工從實驗中學習，也就是說組織必須將知識分享成為績效測量的一部分，讓員工覺得知識分享對于他們而言是有利可圖的，而且也必須讓成員們感受到組織對其工作方式的態(tài)度是比較放任與開放的，因為自由的環(huán)境才能有最具創(chuàng)意的員工，另外，亦可透過將績效考評與生涯規(guī)劃制度相連結(jié)，使得員工認為若其在組織重視的績效內(nèi)容上努力，可以得到較好的升遷。
結(jié)論
　　自1950年代開始，競爭的形態(tài)十年一變，造成管理典范的轉(zhuǎn)移。麻省理工學院著名經(jīng)濟學者梭羅，在他的著作《新國富論》中預(yù)示了「知識經(jīng)濟」時代的來臨；隨著信息科技日新月異地發(fā)展與全球競爭的愈演愈烈，邁向二十一世紀的經(jīng)濟型態(tài)將如梭羅所預(yù)料，知識將成為企業(yè)經(jīng)營中最重要的資本。因此，身處瞬息萬變的數(shù)字時代中，如何有效管理組織的知識以提升個人及組織知識的價值將是當今企業(yè)最應(yīng)該重視的管理思潮。因為，企業(yè)從事「知識管理」，可以藉由知識分享，擴大生產(chǎn)力及能量，進而經(jīng)過相互的知識激蕩，產(chǎn)生知識創(chuàng)新，強化競爭優(yōu)勢，提升個人及組織知識的價值，此種知識累積與創(chuàng)新過程不斷地循環(huán)下去才是企業(yè)永續(xù)生存的不二法門。
　　因此，本文綜合上述各學者的論點及見解，針對時代的管理趨勢--知識管理，提出以下看法提供企業(yè)界管理及學術(shù)界研究之參考。
(一) 對企業(yè)界的建議
　　在變化快速的環(huán)境中，企業(yè)界的HR部門不應(yīng)只是扮演發(fā)薪資、處理行政瑣事的被動單位，因為人是組織中知識的主宰，而HR部門又是負責組織中人的問題，故應(yīng)該挪出更多的時間與精力，投注在更有價值的事情上，由過去研究發(fā)現(xiàn)當企業(yè)愈重視知識活動下的人力資源管理時，則愈容易形成知識導向的文化特征(吳淑鈴，2001)；故HR人員應(yīng)掌握時代趨勢，引進知識管理的觀念制訂更適切的制度，透過制度的運作來傳遞組織的價值觀、信念來影響員工的行為，進而誘發(fā)成員的知識行為，創(chuàng)造出適合知識管理的組織文化與環(huán)境。以下將進一步說明組織文化塑造及人力資源管理措施實行的方向：
　　1. 組織文化塑造的方向
　　組織文化是決定知識管理能否成功的關(guān)鍵，一個企業(yè)單是擁有完善的KM系統(tǒng)，卻缺乏適合知識管理的文化特征，則KM仍無法順利執(zhí)行，故組織知識管理除了在硬件環(huán)境-「信息基礎(chǔ)建設(shè)」的架構(gòu)外，必須更加強軟件環(huán)境-「文化的塑造」。本文整理各學者看法后，提出適合知識管理的文化，應(yīng)具備下列特征：經(jīng)驗分享的文化、鼓勵學習的文化、信賴與合作的文化、創(chuàng)新與支持的文化。
　　此外，企業(yè)除注意上述知識文化的變革外，亦不能忽略其它組織管理因素的配合，因為組織處于大環(huán)境之中，無法閉門造車的塑造自身文化，亦要注意外在環(huán)境的變化，故當公司汲汲于營造適合知識管理的文化時，尚須注意本身的企業(yè)特性、組織成員本身特質(zhì)等因素，一個成功的KM項目是需要各因素間的相互配合才行。
　　2. 人力資源管理措施參考作法
　　HR管理者應(yīng)扮演更積極的角色，以整體性及未來導向的角度來設(shè)計人力資源管理制度，將員工視為組織最重要知識資產(chǎn)的來源，將KM觀念融入原有的人力資源政策之中，透過有效的「選、訓、用、留」的人力資源政策，將人力資本的潛力發(fā)揮到極致，使組織的知識資產(chǎn)能有效運用與傳承，建議作法如下：
(1) 在雇用政策上，更注重員工的發(fā)展?jié)撃?、多樣化的能力與創(chuàng)新的精神。

(2) 教育訓練上須配合員工為中心的發(fā)展，而方式包括以師徒制傳承經(jīng)驗、傳遞組織對知識看法的價值觀于訓練課程中、使員工學會對新信息科技的應(yīng)用、引進與傳播新知識、以及培養(yǎng)員工自我學習能力。

(3) 在績效考核中，將團隊績效與員工創(chuàng)新精神放入個人績效成果之中，并透過成員間相互的評比，引導成員產(chǎn)生知識管理的行為。

(4) 在激勵制度上，設(shè)計獎勵創(chuàng)新與知識分享的誘因系統(tǒng)，包括象征性誘因與財務(wù)性誘因，并配合績效考核制度的運作，雙管齊下。
　　依人力資源管理學派中環(huán)境論者所強調(diào)的論點，企業(yè)制度的設(shè)計必須要能夠響應(yīng)外在環(huán)境的變化，故在競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)須更懂得去回應(yīng)「競爭」，其HR措施要能更彈性地適于員工與其所處環(huán)境，上述所提之知識活動下的人力資源管理措施正好適用于變動的環(huán)境中，但對于其它企業(yè)而言
知識管理下的組織文化與人力資源管理措施之研究