戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告（下）
對不同戰(zhàn)略區(qū)域、不同性質的客戶，我們的戰(zhàn)略重點應有所不同

結盟是進行縱向整合，鎖定勢力范圍的可行方式
業(yè)務戰(zhàn)略小結
在戰(zhàn)略的指導下，在不同時期，面對不同的競爭者，我們可以采取不同的競爭戰(zhàn)術
我們認為,營銷、采購是JOVOARCO的核心能力,其中，采購是營銷的依托,而儲運是營銷與采購的基礎
完善的營銷能力應由如下功能構成，目前JOVOARCO在營銷功能上尚不完整
市場功能是營銷活動的基礎
對競爭者與客戶的充分了解是制訂營銷戰(zhàn)術的重要依據
建立營銷數據庫
營銷數據庫應著重關注其實時變化以及其未來發(fā)展趨勢，對每一筆交易應詳細記錄，及時作出判斷與分析

應有詳細的交易紀錄、合同總結以及理賠紀錄
應對交易紀錄作及時的分析
只有通過分析，我們才能在區(qū)域政策的基礎上，確定自己的客戶政策，以及針對什么客戶建立什么樣的差異服務
差異化服務實際上是一切從客戶的角度考慮，哪怕是微不足道的服務
對核心客戶，我們應該經常征求客戶的意見，并有計劃地對核心客戶開展差異化服務
營銷能力培育小結
采購核心能力的培育主要解決四個問題
對供應市場信息的把握是采購至關重要的能力，JOVOARCO應在目前的基礎上更加完善地建立市場信息庫和供應商檔案
我們可通過各種途徑獲得我們需要的供應市場信息。同時，光有信息收集是沒有價值的，關鍵是如何利用這些信息
供應商管理檔案與營銷檔案一樣，應時常關注其變化
而且，要求詳細以及及時作出總結與判斷，由評審委員會對供應商做出評審
在采購結構與經濟批量的確定上，我們要注重其科學性
采購能力培育小結
采購功能與營銷功能的銜接及相互協調是保證核心能力健康的關鍵
為配合核心能力的培育，我們認為有必要對JOVOARCO的原有組織進行調整
方案一：
從培育核心能力看，經營組織應走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領導
調度職能將從更廣義的角度來理解
整合會計科和資金科，重新定義財務部職責，全面管理企業(yè)資金運作
總裁辦的新職能
方案一的利弊分析
方案二：
方案二的利弊分析

為了對不同崗位、不同級別員工的工作有正確的考評，JOVOARCO應建立KPI關鍵業(yè)績指標考評體系

KPI評分依據各職位的具體KPI考核指標計算而得出 —銷售經理KPI評分標準表舉例
總經理主持召開高層經理決策會議，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排
制定計劃后，由直接上級與各部門經理溝通下季度工作計劃
由部門經理與員工單獨進行交流并制定考核指標
各年年終，由總經理或高層決策會議對員工進行年終考評

各經理的年終獎主要根據其年度KPI綜合評分和基本工資確定


人力資源小結
系統流程的特點與作用
核心業(yè)務流程的設計原則
根據對現有系統問題的診斷，對JOVOARCO的核心業(yè)務流程進行重新規(guī)劃
銷售流程


定價流程
系統流程重點小結


改善計劃需完成的主要工作任務界定


戰(zhàn)略定位及管理改善中期報告（下）