企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定與企業(yè)文化變革-羅蘭.貝格公司經(jīng)驗(yàn)與方法 (ppt)
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定與企業(yè)文化變革 – 羅蘭•貝格公司的經(jīng)驗(yàn)與方法 – 江西礦業(yè)公司 江西, 貴溪 (2000年6月12日)
A. 羅蘭•貝格國(guó)際管理咨詢公司介紹

羅蘭貝格公司在1999年的業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到年咨詢費(fèi)收入6.5億馬克，全球共擁有1200名雇員
羅蘭貝格公司的咨詢業(yè)務(wù)主要以戰(zhàn)略、組織和IT/多媒體為主；主要的行業(yè)領(lǐng)域則以 I T、消費(fèi)品、汽車等行業(yè)為主
羅蘭貝格公司自1993年中期進(jìn)入中國(guó)后，其營(yíng)業(yè)額、雇員人數(shù)和組織機(jī)構(gòu)均以高速發(fā)展
根據(jù)客戶需求組織由相應(yīng)的行業(yè)專家和功能專家組成的項(xiàng)目工作組，為客戶提供專業(yè)化的解決方案
在中國(guó)，羅蘭貝格公司主要在八大功能領(lǐng)域積累了豐實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，并開發(fā)了相應(yīng)的適應(yīng)中國(guó)環(huán)境的解決方法
管理咨詢項(xiàng)目的展開是咨詢顧問同企業(yè)專家不斷交流和溝通的過程
由管理顧問專家和來自客戶的專業(yè)人員組成的聯(lián)合項(xiàng)目組和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理是管理咨詢項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵
咨詢方案的實(shí)施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標(biāo)，也是咨詢公司生存的基礎(chǔ)
羅蘭•貝格公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)能保持近50%的高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和建設(shè)一支熟悉中國(guó)企業(yè)的本土專業(yè)咨詢顧問隊(duì)伍
目前，已經(jīng)和羅蘭貝格公司在中國(guó)建立長(zhǎng)期業(yè)務(wù)聯(lián)系的著名企業(yè)和機(jī)構(gòu)有：
B. 羅蘭•貝格公司對(duì)世界和中國(guó)銅行業(yè)的初步分析
世界銅產(chǎn)量和消費(fèi)量在近幾年內(nèi)一直在不斷平穩(wěn)、緩慢地增長(zhǎng)
90年代以來的銅的過量生產(chǎn)，已使銅的過剩不斷增加，至2001年供求才會(huì)大體平衡
全球銅價(jià)雖在1999年有所回升，但上升幅度將會(huì)有限
以智利為首的南美國(guó)家是銅的出口大國(guó)，而中國(guó)則是一個(gè)凈進(jìn)口國(guó)
中國(guó)是世界銅生產(chǎn)和消費(fèi)大國(guó)，但產(chǎn)量和消費(fèi)量也只占世界的9%和10%
在中國(guó)銅消費(fèi)量逐年增加的同時(shí)，中國(guó)銅產(chǎn)量卻有所下降，進(jìn)口銅已占有超過1/3的份額
江西銅業(yè)公司業(yè)已成為中國(guó)銅工業(yè)的領(lǐng)先者
但與國(guó)際上大型銅生產(chǎn)企業(yè)相比，江西銅業(yè)尚處在較小規(guī)模
作為世界上最大的銅生產(chǎn)企業(yè)，智利 Colelco 公司1999年銅產(chǎn)量達(dá)到了161.5萬噸，江西銅業(yè)的現(xiàn)有規(guī)模只相當(dāng)于在Colelco公司中名列第三的礦山的規(guī)模
智利 Codelco 公司在銅價(jià)下跌時(shí)提高盈利，原因在于降低了成本
1999年底投產(chǎn)的智利與日本合資企業(yè)又以更低的成本進(jìn)入市場(chǎng)
隨著中國(guó)加入 WTO，江西銅業(yè)將面臨以智利公司為首的低成本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)
世界最大的14家礦業(yè)和金屬公司將建立全球網(wǎng)上交易平臺(tái)，將為江西銅業(yè)提出新的挑戰(zhàn)
激烈的競(jìng)爭(zhēng)使國(guó)際銅業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，南美洲和澳大利亞所占的比重進(jìn)一步加大-- 北美地區(qū)的現(xiàn)象會(huì)在中國(guó)發(fā)生嗎？
中國(guó)銅行業(yè)結(jié)構(gòu)中采礦、冶煉、加工能力呈倒三角形的結(jié)構(gòu)，對(duì)江西銅業(yè)的縱向多元化將是一個(gè)明顯的制約

羅蘭•貝格公司建議江西銅業(yè)應(yīng)該對(duì)未來的發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)細(xì)致地分析以確定未來發(fā)展的方向
C. 羅蘭•貝格公司制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法與案例
中國(guó)企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國(guó)際化的以及品牌的高度綜合化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境
在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國(guó)企業(yè)在未來競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，更加國(guó)際化的市場(chǎng)中的生存與發(fā)展
制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃
集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略主要有四種可供選擇的模式
應(yīng)用主動(dòng)式投資組合管理的企業(yè)集團(tuán)的主要行為模式
企業(yè)重組戰(zhàn)略的核心是通過轉(zhuǎn)變提高受組企業(yè)的價(jià)值并最終售出而獲利
能推廣至其它行業(yè)/領(lǐng)域的獨(dú)特能力是能力分享戰(zhàn)略的關(guān)鍵
實(shí)現(xiàn)行為共享戰(zhàn)略必須有足夠能力克服行動(dòng)中等主要障礙
企業(yè)在制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，不能只片面注重市場(chǎng)吸引力，而應(yīng)該同時(shí)兼顧自身的競(jìng)爭(zhēng)能力
借鑒其它行業(yè)中成功企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略模式，有助于企業(yè)兼收并蓄，形成與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
羅蘭•貝格公司建議在戰(zhàn)略性定位的框架內(nèi)，制定提高經(jīng)營(yíng)效率的產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位的制定有賴于企業(yè)自身的實(shí)力和所在市場(chǎng)的特征
羅蘭•貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制
全面、翔實(shí)的分析是制定戰(zhàn)略的重要組成部分，也是戰(zhàn)略咨詢的核心
與企業(yè)外部分析首先將側(cè)重在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域
如果企業(yè)無法針對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)時(shí)，我們還將對(duì)新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)的分析與搜索
在進(jìn)行市場(chǎng)分析的同時(shí)，羅蘭•貝格公司還將展開全面的內(nèi)部評(píng)價(jià)
制定戰(zhàn)略的過程不僅要求有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S，更需要具有創(chuàng)造性和敏銳的直覺
在進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，工作將分四個(gè)步驟進(jìn)行
羅蘭•貝格公司還將對(duì)戰(zhàn)略框架方案進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)估算并細(xì)化成詳細(xì)的行動(dòng)方案
D. 在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整后，通過組織機(jī)構(gòu)重組以及管理變革來重塑企業(yè)文化
公司文化由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成
企業(yè)文化體現(xiàn)在6個(gè)方面
公司文化可以按照決策的風(fēng)險(xiǎn)程度和所需要的反映速度劃分成四種標(biāo)準(zhǔn)類型
每種類型都具備自身的特點(diǎn)
企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的意義和作風(fēng)已經(jīng)變得越來越重要
D.1. 組織機(jī)構(gòu)改革
企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，往往要求對(duì)組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)的變革才能保證戰(zhàn)略的成功實(shí)施
在改革的每一個(gè)行動(dòng)都有來自各方面的阻力
企業(yè)文化和管理風(fēng)格管理模式的選擇和應(yīng)用也有著直接的影響
集團(tuán)管理模式選擇的主要要素
D.2. 管理變革
在企業(yè)文化的變革中，管理的變革既是其中的關(guān)鍵，又是最大難點(diǎn)之一
由于改革的阻力通常會(huì)以多種形式出現(xiàn)，因此在管理變革過程中，必須能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)它們
克服改革阻力的四個(gè)成功要素
推動(dòng)管理變革的小組必須擁有一位具有號(hào)召力的最高層領(lǐng)導(dǎo)
企業(yè)的最高管理層必須以身作則，向企業(yè)員工傳遞改革的信號(hào)
樹立改革的榜樣要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質(zhì)并具備執(zhí)行能力的人加入改革小組
在管理變革中，獎(jiǎng)勵(lì)體系與新的進(jìn)步聯(lián)系的越完善，管理的變革就容易實(shí)施
管理變革也需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部與外部進(jìn)行充分的溝通
改革的推動(dòng)還必須得到資源上的支持


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