企業(yè)全景管理(ppt)

盲人摸象的故事對我們的啟示

公司是營利性組織
組織的含義


公司是企業(yè)法人，是營利性組織


現(xiàn)代企業(yè)制度對公司形式的選擇
現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征




公司的基本形式
股份有限公司
有限責任公司
國有獨資公司
無限公司


企業(yè)的目的和意義
馬克思在《資本論》中關于的企業(yè)資本運動過程范式

G—W—G’
現(xiàn)代市場機制下企業(yè)的資本運動過程范式
G—O—G’


價值鏈分析與經(jīng)營重點
經(jīng)營重點和盈利模式
牛肉加工廠的價值鏈重構(gòu)--示例
盈利模式的選擇--示例
價值分析與盈利模式的定位
計算機行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領域。
化工行業(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領域，而不是銷售領域。
在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務、貸款擔保等下游業(yè)務。
破壞性技術盈利模式對我們的啟示

企業(yè)是人造的“生命”體，其成長面臨很多挑戰(zhàn)
公司的存在要有明確的使命
公司的使命---示例
HP公司
1992年前:設計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個人和企業(yè)的效能。
1992年后:創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識的進步并且人本質(zhì)上改變個人及組織的效能。
索尼公司
以技術為本位
體驗以科技進步、應用和創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；
提升日本文化與國家地位；
做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情；
尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力。
松下公司
信奉的服務消費者的信念
“通過生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價值的物質(zhì)資源變得像自來水一樣豐富廉價、無窮無盡地提供給社會，消除貧窮，使人間變成樂園。”
愿景的作用
使命、愿景和目標的關系
使命、愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃和業(yè)務運作之間是層層緊扣的關系。
使命(mission)----愿景（vision)----目標(goal)-----具體目標(objective) -----行為/任務（action/tasks）----控制（control）----獎勵（rewards）

表達目標的方式：
內(nèi)容----要實現(xiàn)什么?

程度----要實現(xiàn)多少？

時限----何時要實現(xiàn)目標


目標確定

依據(jù)部門承擔責任建立目標指標體系----示例
依據(jù)職類職種分工強化部門的協(xié)同性
企業(yè)各層級間目標的溝稽關系
提高財務效益指標的因素----示例
提高財務效益指標的因素----示例(續(xù))
提高財務效益指標的因素----示例(續(xù))

世界上沒有標準的，也沒有最科學的組織管理模式
原則上，每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨一無二。

組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進行動態(tài)調(diào)整

四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實施。

組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運營關鍵影響因素。
組織機構(gòu)的決定因素和設計原則
組織結(jié)構(gòu)決定因素　
企業(yè)生命周期決定組織
產(chǎn)業(yè)特征決定組織
戰(zhàn)略決定組織
流程決定組織
文化決定組織
人員決定組織
職能型組織
產(chǎn)品型組織



產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)



產(chǎn)品型的優(yōu)點



產(chǎn)品型的缺點


客戶型組織




客戶型的結(jié)構(gòu)


客戶型的優(yōu)點


客戶型的缺點


地理分布型組織



地理分布型的結(jié)構(gòu)


地理分布型的優(yōu)點


地理分布型的缺點


集團化企業(yè)的組織模式
企業(yè)集團的概念和分類
企業(yè)集團是以一個實力雄厚的控股公司（母公司）或大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術、經(jīng)濟契約等多種紐帶，把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。
集團化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式
不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標
現(xiàn)實中集團總部的職能是三大基本模型的混合體
部門協(xié)同規(guī)則
1、確立理性權威/信息化/量化

2、建立基于戰(zhàn)略目標任務的“計劃和預算”體系

3、建立“KPI考核評價”體系

4、建立基于“績效與貢獻”的分配體系
組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——制度性方式
組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——結(jié)構(gòu)性方式
組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——人際關系方式
橫向協(xié)調(diào)的方式

管理團隊“管理合法性”的基礎
“目的”上的合法性
資本及資本所有者的貢獻與風險
資本主義的合理性
資本取得管理上的合法權利

“手段”上的合法性
知識及知識所有者的貢獻與風險
知識勞動者本質(zhì)上是內(nèi)激勵的
自我引導
具有內(nèi)在人格上的成長需要
具有成就上的需要
什么是職業(yè)經(jīng)理人
職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關鍵
職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？
——識途老馬？
——領導班子？
——知名人士？
——個人英雄？
----擔任管理職務為職業(yè)的人才

三個石匠的故事
職業(yè)經(jīng)理人的任務
高層主管的任務
建立愿景
制定戰(zhàn)略
分配資源
管理原則
中層主管的任務
建立程序
制訂標準
實施管理
職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則
職業(yè)道德原則
公認的規(guī)范與要求
對規(guī)律的遵從
對不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項,堅持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨立
專業(yè)化
程序化
合約化
品牌化

職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的影響
規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式
形成有效的權利與管理中心
提高企業(yè)的管理技術和手段
對企業(yè)經(jīng)營績效負直接責任
建立并形成有效的權責體系

企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的影響
企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個良好的職業(yè)發(fā)展空間
培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識與水平有了較大發(fā)展
對職業(yè)經(jīng)理人個人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大
職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關系
企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報
規(guī)劃高層治理
規(guī)范公司治理
公司治理是公司制企業(yè)中股東會、董事會和經(jīng)理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。
董事會
規(guī)范董事會的定位和決策行為——完善董事會的議事規(guī)則
監(jiān)事會
規(guī)范監(jiān)事會的定位和決策行為——完善監(jiān)事會的議事規(guī)則
總經(jīng)理班子
明確總經(jīng)理班子的定位和權責
規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會議和議事規(guī)則
高層領導班子職責及決策體系設計原則
總經(jīng)理班子成員應直接負責,而不是“分管”相關的職能部門或基層企業(yè)

總經(jīng)理班子成員必須對其本人負責的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績向總經(jīng)理直接負責

除明確定義的應交由總經(jīng)理辦公會或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應負責做出職責范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權決策

除總經(jīng)理班子成員負責的個人決策外，重要決策由專門的管理會議（資金管理會議、投資管理會議和人才管理會議）做出。每個會議必須有明確的日程及事先準備工作，以確保會議的效率.
總經(jīng)理班子決策會議
公司重大問題提交總經(jīng)理辦公會議審議，除須由董事會審議通過的事項外，由總經(jīng)理辦公會議作出決定。

總經(jīng)理辦公會議一般每月或每兩個星期召開一次。

總經(jīng)理辦公會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)組成，會議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會議議題和副總經(jīng)理、財務總監(jiān)建議，主持人可邀請董事會、監(jiān)事會成員，指定有關部門、有關企業(yè)負責人參加。

總經(jīng)理班子主要決策會議—示例

戰(zhàn)略、計劃與預算關系
戰(zhàn)略、計劃與預算關系(續(xù))
經(jīng)營計劃和預算的作用
一個明確的預期，對業(yè)績進行判斷系統(tǒng)框架
實現(xiàn)目標的路線圖，強調(diào)經(jīng)營管理的前瞻性
將公司總目標來整合各個部門和單位的目標
通過計劃和預算，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合
管理人員能準確、及時地了解公司運營情況
預算能夠用數(shù)據(jù)，來客觀地對員工進行考評
處于可控制狀態(tài)，使公司放權制度得以實現(xiàn)
通過預算創(chuàng)造企業(yè)機制，淡化個人英雄主義
確定組織中的責任中心
費用控制
人事監(jiān)控與約束機制
通過目標計劃管理和KPI考核，中高層干部的經(jīng)營檢討與工作述職，形成對各層各類人員所掌握的人權、財權和事權的制約；
通過與職位價值、工作能力和業(yè)績相掛鉤的動態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的人員甑選、錄用、任免體系，形成對用人、考核、薪酬決策等方面人事分權的有效約束。

信息監(jiān)控與約束機制
費用的控制----示例
流程規(guī)范與監(jiān)控機制
名家對流程的定義
Ｍ.哈默：　　把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。
流程
流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€或多個輸出的結(jié)果，從而達到共同的目的。它關心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。
流程與ISO9000關系
ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進程。
ISO9000強調(diào)的是質(zhì)量的標準化；流程管理是強調(diào)流程的建立和優(yōu)化。
在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。
規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后再建立新的規(guī)范。
年度經(jīng)營計劃制訂管理流程—示例
年度經(jīng)營計劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求
流程優(yōu)化的技巧
流程優(yōu)化對計劃、崗位、制度等方面的影響

企業(yè)持續(xù)成長是高層管理團隊關注的首要問題
企業(yè)成長的典型方式
全球產(chǎn)業(yè)整合格局已初步形成
中國面臨產(chǎn)權和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的巨大機遇
企業(yè)的成長必須建立能力與結(jié)構(gòu)的基礎上
競爭戰(zhàn)略的定位
產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)同是企業(yè)家面臨首要問題
產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的良性循環(huán)
今天內(nèi)容回顧


企業(yè)全景管理(ppt)