組織行為學
組織行為學
黃 彪





上海市經(jīng)濟管理干部學院
前 言
1 關于組織的定義
A 組織是社會實體

B 組織有明確的目標

C 組織有精心設計的結(jié)構

D 組織有協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)

E 組織與外部環(huán)境相聯(lián)系
前 言
2 組織是管理的載體

將工作分成不同的部分

分配工作

分配資源

協(xié)調(diào)結(jié)果
前 言
3 組織的作用——組織存在的原因

匯聚作用

放大作用

個人與組織的交換作用
前 言
4 組織內(nèi)的角色分配

決策角色（領導人員）

人際角色（管理人員）

技能角色（操作人員）
前 言
4 組織內(nèi)的角色分配
管理與領導的區(qū)別

Do Right Things（領導的功能）

Do Things Right（管理的功能）
第一章 組織導論
一、古典組織理論的三位奠基者
1 泰勒（泰羅）
工時與動作研究：
工作細分
對工人培訓
與工人合作
在工人與管理者之間劃清責任
第一章 組織導論
一、古典組織理論的三位奠基者
2 法約爾

1）從組織管理過程的角度，提出了管理的五個基本職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制

2）十四項原則——組織職能方面的指導原則
第一章 組織導論
一、古典組織理論的三位奠基者
2 法約爾
3）提出管理幅度原理，以此作為層級制組織的基礎。

4）研究了企業(yè)職能機構的設置，構思出直線職能制的組織形式。

5）提出了“法約爾橋”的思路
第一章 組織導論
一、古典組織理論的三位奠基者
3 馬克斯·韋伯
權力的來源：
傳統(tǒng)權力（世襲、低效率）

超凡權力（非理性）

法定權力（理性、法律）
第一章 組織導論
一、古典組織理論的三位奠基者
3 馬克斯·韋伯
組織的原則
1職權原則
2層次原則
3工作原則
4錄用原則
5分工原則
6薪酬原則
第一章 組織導論
一、古典組織理論的三位奠基者
4 古典組織理論的概念
勞動分工

等級與職能

結(jié)構

控制幅度
第一章 組織導論
二、行為組織理論
1 巴納德理論
組織的三種普遍要素：
第一章 組織導論
二、行為組織理論
2 關于人的激勵因素的思想
1）麥格雷戈的XY理論

2）馬斯洛的需求層次理論
第一章 組織導論
二、行為組織理論
3 行為組織理論的概念
1）組織內(nèi)人的行為會影響到組織的行為

2）人的行為受感情、情緒與態(tài)度的影響。

3）非正式工作群體在決定每個人的態(tài)度和 工作中起著重要的作用。
第一章 組織導論
二、行為組織理論
3 行為組織理論的概念
4）領導模式的多樣化

5）工人的滿足感與生產(chǎn)效率的提高有聯(lián)系

6）在組織等級中各層次之間建立有效的溝 通渠道以交換信息。
第一章 組織導論
二、行為組織理論
3 行為組織理論的概念
7）管理者不僅需要有技術才能，而且需要 有社會才能。

8）組織成員都可以通過滿足某種社會心理 需要來調(diào)動其工作積極性。
第一章 組織導論
三、現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論
1 系統(tǒng)組織理論

開放系統(tǒng)： 生物系統(tǒng) 社會系統(tǒng)

封閉系統(tǒng)： 物理系統(tǒng) 機械系統(tǒng)
第一章 組織導論
三、現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論
2 權變組織理論

1）IF……THEN關系

2）外部自變量與內(nèi)部因變量之間的函數(shù)關系
第一章 組織導論
三、現(xiàn)代與后現(xiàn)代組織理論
3 企業(yè)再造理論（BPR）
(Business Process Re-engineering)
邁克爾·哈默（美）
提出對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程重新設計

4 學習型組織理論
彼得·圣吉（美）
提出組織學習是提高企業(yè)組織核心競爭能 力的關鍵途徑
第二章 組織設計
一、組織設計思想
1 組織的評價標準
1）組織的效能

2）組織的效率

3）員工的滿意度
第二章 組織設計
一、組織設計思想
2 組織的規(guī)模與生命周期
1）組織的規(guī)模

2）組織的生命周期
第二章 組織設計
二、企業(yè)組織結(jié)構類型
1 直線職能制組織結(jié)構
直線職能制組織特征概述（一）
關聯(lián)背景
結(jié) 構： 直線職能制
環(huán) 境： 較低的不確定性，穩(wěn)定
技 術： 部門間較低的相互依存
戰(zhàn)略，目標： 內(nèi)部效率，技術質(zhì)量
內(nèi)部系統(tǒng)
經(jīng)營目標： 強調(diào)職能目標
計劃和預算： 基于成本的預算，統(tǒng)計報告
正式權力： 職能經(jīng)理
直線職能制組織特征概述（二）
優(yōu) 勢
1 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟
2 促進深層次技能提高
3 促進組織實現(xiàn)職能目標
4 在小到中型規(guī)模下最優(yōu)
5 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)
劣 勢
1 對外界環(huán)境變化反應較慢
2 可能引起高層決策堆積，層級超負荷
3 導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)
4 導致缺乏創(chuàng)新
5 對組織目標的認識有限
第二章 組織設計
二、企業(yè)組織結(jié)構類型
2 事業(yè)部型組織結(jié)構
事業(yè)部式組織特征概述（一）
關聯(lián)背景
結(jié) 構： 事業(yè)部式
環(huán) 境： 中度到高度的不確定性，變化性
技 術： 部門間較高的相互依存
戰(zhàn)略，目標： 外部效益、適應，顧客滿意
內(nèi)部系統(tǒng)
經(jīng)營目標： 強調(diào)產(chǎn)品線
計劃和預算： 基于成本和收益的利潤中心
正式權力： 產(chǎn)品經(jīng)理
事業(yè)部式組織特征概述（二）
優(yōu) 勢
1 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化
2 由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意
3 跨職能的高度協(xié)調(diào)
4 使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客
5 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好
6 決策分權
劣 勢
1 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟
2 導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)
3 失去了深度競爭和技術專門化
4 產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難
第二章 組織設計
二、企業(yè)組織結(jié)構類型
3 矩陣制組織結(jié)構
矩陣式組織特征概述（一）
關聯(lián)背景
結(jié) 構： 矩陣式
環(huán) 境： 高度不確定性
技 術： 部門間較高的相互依存
規(guī) 模： 中等，少量產(chǎn)品線
戰(zhàn)略，目標： 雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化
內(nèi)部系統(tǒng)
運作目標： 同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能
計劃和預算： 雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線
正式權力： 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合
矩陣式組織特征概述（二）
優(yōu) 勢
1 獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作
2 產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享
3 適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革
4 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會
5 在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模組織中效果最佳
劣 勢
1 導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑
2 意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓
3 耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決
4 除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系
5 來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡
第三章 組織發(fā)展
一、組織發(fā)展理論的提出
1 組織面臨的挑戰(zhàn)

2 組織發(fā)展的目的
組織適應

個人適應
第三章 組織發(fā)展
一、組織發(fā)展理論的提出
3 推動組織發(fā)展的因素
1）科學發(fā)展與技術進步

2）知識爆炸

3）產(chǎn)品生命周期縮短
第三章 組織發(fā)展
一、組織發(fā)展理論的提出
3 推動組織發(fā)展的因素
4）勞動力性質(zhì)的變化

5）勞動生活質(zhì)量

6）生活方式
第三章 組織發(fā)展
二、組織發(fā)展的內(nèi)容與方法
1 以人為中心的組織發(fā)展方法
1）調(diào)查反饋法
成功的條件

評價
調(diào)查反饋提綱
1 2 3 4 5
很少符合 有點符合 基本符合 很符合 極符合
1 組織采用改進的工作方法通常迅速到什么程度
2 組織對員工的生活福利真正關心到什么程度
3 組織對員工的工作條件有多大程度的改善
4 組織提出的經(jīng)營目標明確和合理到什么程度
5 組織的工作活動組織得靈敏到什么程度
6 組織里有多少決策是由掌握最充分和最確切信息的層級做出的
7 組織在做出決策時，對受此影響的人員征求意見的程度如何
8 信息在組織中交流的廣泛程度如何
9 決策者對信息掌握的充分程度如何
10組織內(nèi)各部門共同計劃和協(xié)調(diào)行動到什么程度
11當你和你們工作群體的人談話時，他們重視你的談話到什么程度
12你的主管人員提出新的意見來解決與工作有關的問題達到什么程度
13你的主管在鼓勵下屬協(xié)同工作方面做的如何
第三章 組織發(fā)展
二、組織發(fā)展的內(nèi)容與方法
1 以人為中心的組織發(fā)展方法
2）方格式組織發(fā)展法
五種管理風格

評價
五種管理風格
第三章 組織發(fā)展
二、組織發(fā)展的內(nèi)容與方法
1 以人為中心的組織發(fā)展方法
3）交往分析法
交往分析法的七種要素：
A 心理形成
B 交往
C 思想沾染
第三章 組織發(fā)展
二、組織發(fā)展的內(nèi)容與方法
1 以人為中心的組織發(fā)展方法
3）交往分析法 交往分析法的七種要素：
D 愛憎觀念
E 基本的或存在的立場
F 時間結(jié)構
G 書面分析
第三章 組織發(fā)展
二、組織發(fā)展的內(nèi)容與方法
1 以人為中心的組織發(fā)展方法
4）敏感性訓練方法及體驗式培訓
T訓練（sensitivity training）

拓展培訓

評價
第三章 組織發(fā)展
二、組織發(fā)展的內(nèi)容與方法
2 以任務為中心的組織發(fā)展方法
1）工作設計與內(nèi)容豐富化
A 技能多樣性
B 任務完整性
C 任務意義
D 自主權
E 反饋
第三章 組織發(fā)展
二、組織發(fā)展的內(nèi)容與方法
2 以任務為中心的組織發(fā)展方法
工作內(nèi)容豐富化可能失敗的原因：
A 管理部門的阻力

B 沒有真正的變化

C 個人差異

D 工作技術方面的限制

E 不良的組織風氣
第三章 組織發(fā)展
二、組織發(fā)展的內(nèi)容與方法
2 以任務為中心的組織發(fā)展方法
2）建立自主小組
A 傳統(tǒng)小組

B 項目小組

C 半自主小組

D 自主小組
第三章 組織發(fā)展
二、組織發(fā)展的內(nèi)容與方法
2 以任務為中心的組織發(fā)展方法
3）目標管理
A 目標的確定

B 下級人員的參與

C 實施

D 檢查與反饋
第四章 現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展趨勢
一、與外部環(huán)境聯(lián)系的企業(yè)
1人們對組織理論認識的深化

組織是一個機械系統(tǒng)

組織是一個有機系統(tǒng)

組織是一個與環(huán)境相聯(lián)系的人格化的有機系統(tǒng)
第四章 現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展趨勢
一、與外部環(huán)境聯(lián)系的企業(yè)
2 企業(yè)組織的網(wǎng)絡化

穩(wěn)定網(wǎng)絡（Stable Network）

內(nèi)部網(wǎng)絡（Internal Network）

動態(tài)網(wǎng)絡（Dynamic Network）

從跨國公司到國際性公司
第四章 現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展趨勢
二、當前組織理論關注的重點
1 組織運作成本分析
第四章 現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展趨勢
二、當前組織理論關注的重點
2 關于帕萊托法則
第四章 現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展趨勢
二、當前組織理論關注的重點
3 企業(yè)組織的內(nèi)部交易成本
第四章 現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展趨勢
二、當前組織理論關注的重點
4 企業(yè)的核心競爭能力
1）創(chuàng)新能力
第四章 現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展趨勢
二、當前組織理論關注的重點
4 企業(yè)的核心競爭能力
2）企業(yè)的學習能力
向?qū)κ謱W習

向過去的教訓學習

向環(huán)境學習
第四章 現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展趨勢
二、當前組織理論關注的重點
4 企業(yè)的核心競爭能力
3）企業(yè)適應環(huán)境變化的能力
追求先發(fā)效應

消除時間延滯
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