萬科地產(chǎn)成本管理制度
目 錄 　 　 一、 總 則 二、房地產(chǎn)成本管理職責(zé) （一） 集團總部的成本管理職責(zé) （二） 開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé) 三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控 （一）成本監(jiān)控系統(tǒng) （二）成本監(jiān)控的要求 四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制 （一）立項環(huán)節(jié)的成本控制 （二）規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制 （三）施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制 （四）施工過程的成本控制 （五）工程材料及設(shè)備管理 （六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制 （七）工程結(jié)算管理 （八）其他環(huán)節(jié)的成本控制 五、 附 則 　 萬科企業(yè)股份有限公司 房地產(chǎn)成本管理制度 （討論稿） 　 一、 總 則 1、 為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié) 合集團成本管理的要求和經(jīng)驗、教訓(xùn)，制定本制度。 2、 成本管理的基本原則是：以市場需求為導(dǎo)向、保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范 操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目的。 3、 成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實成本崗位責(zé)任制，完善成本管理基礎(chǔ) ，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。 　 二、房地產(chǎn)成本管理職責(zé) （一） 集團總部的成本管理職責(zé) 1、 制定、修正集團成本管理制度，督促、指導(dǎo)各開發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度； 并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實行制度監(jiān)控。 2、 進行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團和各 開發(fā)企業(yè)管理層作決策參考；保持對國家有關(guān)法規(guī)政策和集團成本管理環(huán)境的了解，協(xié) 助房地產(chǎn)公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問題。 3、 組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估 算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項目前期策劃中的成本控制。 立項審查的重點是： ◆ 立項資料是否齊全、規(guī)范； ◆ 市場定位是否明確、恰當(dāng)； ◆ 投資成本估算是否經(jīng)濟、合理； ◆ 投資回報是否符合集團利潤目標(biāo)要求； ◆ 投資風(fēng)險能否有效控制。 4、 跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構(gòu)成，匯編集團 成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項目操作過程中 的成本控制工作。 5、 建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團管理層提供充分、有效 的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。 6、 組織集團成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會等方式，增進全員的成本 管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理 水平的提高。 7、 根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生 的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。并結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降 低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標(biāo)。 8、 逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務(wù)。 　 （二） 開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé) 1、 認(rèn)真執(zhí)行集團成本管理制度，結(jié)合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督 。 2、 根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定項目開發(fā)計劃，組織立項調(diào)研、 選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設(shè)想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告 ，履行立項審批程序。 3、 規(guī)劃設(shè)計階段，應(yīng)按市場定位和成本估算準(zhǔn)確把握設(shè)計方案，組織審查設(shè)計概算的經(jīng)濟 合理性，使規(guī)劃設(shè)計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。 4、 客觀、認(rèn)真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工 程的目標(biāo)成本，分解成本費用控制指標(biāo)，落實降低成本技術(shù)組織措施。 5、 遵循基本建設(shè)程序，進行項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過 程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標(biāo) 成本范圍內(nèi)。 6、 正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，防止和杜絕重大 工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴(yán)格控制項目的質(zhì)量成本和期間費用，加速投資回 報，提高投資回報率。 7、 組織項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準(zhǔn)確、動態(tài)地反映項目成本、費用情況，按 規(guī)定編報成本會計報表等有關(guān)資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有 效。 8、 熟悉、掌握國家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場需求、預(yù)算定額水平等成本控制因素，用足 用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)見性，努力尋求降低成本費用的途徑。 9、 定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗教訓(xùn)，每年至少 一次，并將分析報告報集團總部財務(wù)部。 　 三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控 （一）成本監(jiān)控系統(tǒng) 1、 根據(jù)集團的管理體制，集團建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心 的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門具體實施的運 行機制。 2、 各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。 3、 各開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要和項目實際情況，設(shè)置審算部、工程部、財務(wù)部等成本管理 職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行 　 （二）成本監(jiān)控的要求 制度建設(shè) 1、 根據(jù)管理的需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制訂和完善包括以下幾方面內(nèi)容的成本管理制度，并 報集團總部備案： ◆ 成本管理責(zé)任制及監(jiān)控程序； ◆ 計劃管理制度(包括指標(biāo)、定額、考核管理辦法)； ◆ 招、投標(biāo)管理制度； ◆ 合同管理制度； ◆ 工程(質(zhì)量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交)管理制度； ◆ 預(yù)決算(包括概算、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付)管理制度； ◆ 費用控制制度； ◆ 材料設(shè)備管理制度。 以上制度，各單位可分別制定也可綜合制定。 2、 集團總部應(yīng)不斷總結(jié)各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集團房地 產(chǎn)成本管理制度。 計劃管理 1、 各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的 執(zhí)行情況： ◆ 開發(fā)產(chǎn)品成本計劃(按完全成本口徑)； ◆ 期間費用計劃； ◆ 降低成本技術(shù)組織措施計劃。 2、 成本計劃以設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測和決策為依據(jù)，綜合考慮各種因素進行編 制，做到目標(biāo)明確、先進、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。 3、 各開發(fā)企業(yè)應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約額、項目投資回報率等成 本考核指標(biāo)。 分析檢查 1、 各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原 因、控制措施及其效果進行分析， 以及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析的重點是： ◆ 計劃及其執(zhí)行情況； ◆ 實際成本與預(yù)算成本、計劃成本對比差異及其原因； ◆ 分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策； 評價、結(jié)論與提示。 2、 集團總部根據(jù)管理需要，應(yīng)按項目就成本控制情況進行分析檢查。 信息交流 1、 應(yīng)報集團總部的常規(guī)性成本資料主要包括： 項目基本情況； ◆ 按會計制度規(guī)定應(yīng)編報的成本核算報表； ◆ 成本動態(tài)情況及其分析資料； ◆ 當(dāng)?shù)卣咝允召M項目、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)及政策的適用期限、收費部門。 2、 按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)隨時報集團總部： ◆ 當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整； ◆ 成本超降率占單項工程成本總額10%以上、占其本身預(yù)算成本或計劃成本30%以上的的項 目、事件(包括停工、嚴(yán)重窩工、重大設(shè)計變更、計劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量 事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件)； ◆ 合作條件更改； ◆ 補交地價。 3、 各開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立成本信息庫，互相交流成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)。 　 四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制 （一）立項環(huán)節(jié)的成本控制 1、 各單位新項目立項時必須向集團總部提交《立項請示》和詳細(xì)的《可行性研究報告》，并經(jīng) 集團立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā) 展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基 礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容： ◆ 成本費用估算和控制目標(biāo)及措施； ◆ 投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排； ◆ 稅務(wù)環(huán)境及其影響； ◆ 資金計劃； ◆ 《競投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項目）； ◆ 投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策； ◆ 項目綜合評價意見。 2、 《可行性研究報告》應(yīng)至少在立項聽證會前提前一周上交集團總部。 3、 若項目立項后，合作條件或招標(biāo)、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大 不利影響時，應(yīng)重新向集團總部提交《立項申請》。 4、 招標(biāo)或拍賣項目的競價不得突破集團批準(zhǔn)的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款 的支付方式及相應(yīng)的資金成本。 5、 招標(biāo)、拍賣合同或合作開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團總部律師審核后正式簽署。 （二）規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制 1、 規(guī)劃設(shè)計單位的選擇由各開發(fā)單位自行負(fù)責(zé)，但應(yīng)遵循以下原則： ◆ 能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)由集團內(nèi)部自行完成； ◆ 需委托設(shè)計院進行的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)采取招標(biāo)方式，擇優(yōu)確定。 2、 總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報集團領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織 的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴初設(shè) 計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，并在與上一 階段的概（預(yù)）算進行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的《建造成本概（預(yù)）算》， 確定各成本單項的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計。 3、 施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計單位的 《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預(yù)算》。 4、 設(shè)計、工程、預(yù)算人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周 密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見， 并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。 　 （三）施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制 1、 除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。 2、 主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標(biāo)方式進行。 3、 應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招 標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動；對投標(biāo)單位應(yīng) 就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出 書面考察意見；對投標(biāo)情況進行評估，提出書面評估意見。 4、 同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。 5、 凡投資額超過人民幣1,000萬元的工程項目若采取邀請招標(biāo)方式，應(yīng)事后向集團總部提交 有關(guān)招標(biāo)、評標(biāo)等工作的文字備忘。 6、 零星工程應(yīng)當(dāng)在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價等進行選擇。 7、 壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。 8、 施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標(biāo)條 件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。 9、 應(yīng)建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量等。 10、 出包工程應(yīng)嚴(yán)禁擅自轉(zhuǎn)包。 （四）施工過程的成本控制 現(xiàn)場簽證 1、 現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。 2、 現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及 監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負(fù)責(zé) 把關(guān)。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。 3、 現(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補簽。簽 證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。 4、 凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在 施工過程中不得辦理任何簽證。 5、 因業(yè)主要求或者因設(shè)計不當(dāng)，確實需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫《設(shè)計變更審批表》并編制預(yù) 算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和我方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān) 設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責(zé)任，杜絕盲目簽證。我方設(shè)計變更的審批權(quán)限由各 開發(fā)單位根據(jù)自身實際情況確定。 工程質(zhì)量與監(jiān)理 1、 項目開工前，原則上應(yīng)通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位 。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。 2、 工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織 有關(guān)部門詳細(xì)調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報告及...
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