我國中型企業(yè)IT企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)
我國中型企業(yè)IT企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì) 前 言 中型IT企業(yè)是我國IT企業(yè)的重要組成部分，數(shù)量也較為可觀。從企業(yè)的發(fā)展的歷史層面 來看，它處于一個IT企業(yè)發(fā)展的中間階段。這一階段非常重要，因?yàn)檫@是IT企業(yè)幼稚和 成熟之間的分水嶺。如果在這一階段，IT企業(yè)能夠在管理上有所作為，尤其是在薪酬制 度設(shè)計(jì)方面。企業(yè)的發(fā)展前景將會一片大好。一旦在管理上出現(xiàn)問題，那企業(yè)就將原地 踏步甚至走向滅亡。 在眾多的管理問題中，最為重要，也最為關(guān)鍵的就是對企業(yè)人力資源的管理，而作為人 力資源管理系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，薪酬管理的成功與否更具有決定性的意義。筆者認(rèn)為 ，制度是一個企業(yè)管理理念最好的體現(xiàn)，就目前中國企業(yè)的整體薪酬管理水平和管理理 念來看，合理的、具有可操作性的企業(yè)薪酬制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要保證，國內(nèi) 中型IT企業(yè)也是如此。那么，我們的中型IT企業(yè)如何設(shè)計(jì)一套行之有效的薪酬制度呢？ 這就是本文要探討的話題。 我國中型IT企業(yè)簡介 通過比較，不難發(fā)現(xiàn)我國的中型IT企業(yè)具有如下特點(diǎn)。 ㈠ 規(guī)模中等，介于大型和中型之間 這里指的規(guī)模與一般我們理解的規(guī)模有所不同。在我國，通常意義劃分為大中小三類企 業(yè)的依據(jù)是1988年由原國家經(jīng)委、國家計(jì)委、國家統(tǒng)計(jì)局、財(cái)政部、勞動人事部聯(lián)合制 訂下發(fā)的《關(guān)于發(fā)布〈大中小工業(yè)企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)〉的通知》，但這份標(biāo)準(zhǔn)也有一定的缺陷 ，尤其對一些新興行業(yè)的企業(yè)規(guī)模界定沒有明確的規(guī)范，因此本文所指的規(guī)模是指IT企 業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值的大小。由于IT業(yè)的特殊情況，筆者認(rèn)為其規(guī)模不能用員工數(shù)來衡量，而應(yīng) 以其實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值多少來衡量。據(jù)此，本文將中型IT企業(yè)定義為產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)介于中間的IT企 業(yè)。 ㈡ 處于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段 中型IT企業(yè)雖然已經(jīng)脫離了創(chuàng)業(yè)初期作坊式的經(jīng)營，但由于創(chuàng)業(yè)者的知識和技術(shù)作為無 形資產(chǎn)在企業(yè)中往往占有相當(dāng)可觀的股份，其貸款可抵押的有形資產(chǎn)不多。因此，企業(yè) 從銀行得到貸款的機(jī)會很小。如何突破這一發(fā)展瓶頸，是企業(yè)這一階段的主要任務(wù)。一 旦突破，那將具有一般中型企業(yè)不可比擬的成長速度。 ㈢ 知識資本化 這類IT企業(yè)中，員工大多具有高學(xué)歷、高技術(shù)。知識型員工密集，而且這些人憑借著他 們的知識和技術(shù)參與分配，實(shí)際上，他們的知識已經(jīng)資本化了。不過管理方面的人才卻 較少，這也容易導(dǎo)致企業(yè)分裂。因?yàn)镮T人才往往單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)而合作精神差。知識管 理和變革管理將是面臨的挑戰(zhàn)。 我國中型IT企業(yè)的這些特點(diǎn)決定了必須要建立一套與之相符的人事制度尤其是薪酬制度 以保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時也就要求我們的中型IT企業(yè)必須重 新審視現(xiàn)有的薪酬制度是否真正達(dá)到了這個目標(biāo)。 現(xiàn)有薪酬制度分析 薪酬制度是企業(yè)最為重要的人事制度之一，對于我國中等IT企業(yè)來說仍是能否留住人才 的關(guān)鍵。據(jù)調(diào)查，在導(dǎo)致IT人才流動的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市信息 中心專門組織了一次對南京珠江路IT企業(yè)人力資源的調(diào)查，結(jié)果表明：高薪是珠江路IT 企業(yè)留住人才的關(guān)鍵。據(jù)介紹，本次調(diào)查涉及員工6620人，調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明：43.9%的IT企 業(yè)老總認(rèn)為留住人才的關(guān)鍵是高薪。盡管公司已在薪酬制度方面做出了調(diào)整，但許多IT 人才仍認(rèn)為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機(jī)會而選擇“跳槽”。這不能不引起中型IT企業(yè)管 理層的高度關(guān)注。那么問題到底在哪里？根據(jù)調(diào)查結(jié)果分析，原因主要有三： ㈠ “瘸著腿”走路 許多中型IT企業(yè)重業(yè)務(wù)輕管理，因?yàn)闆]有專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的HR部門對市場進(jìn)行了解，由老板“拍 腦袋”決定員工薪酬水平，是勞資雙方一種“你情我愿”的行為。因?yàn)槠涿つ啃?，老板根?jù) 招募人員原先工資水平及“行規(guī)”的加薪幅度制定薪資的行為導(dǎo)致IT人才薪資節(jié)節(jié)高、人 才為追求高薪不斷跳槽的現(xiàn)狀。當(dāng)然也相當(dāng)程度上造成了內(nèi)部員工的不滿，再次導(dǎo)致持 續(xù)不斷的人員流動的惡性循環(huán)。同時，對于一些職位，因?yàn)槔习宀涣私馐袌鲂星?，過低 的薪酬無法吸引或保留優(yōu)秀人才。 ㈡ 員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。 中型IT企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必定會增加新的職位和相應(yīng)的職位，但許多企業(yè)各職位的報(bào)酬沒 有根據(jù)該職位的職位評估來確定和調(diào)整，高級管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高報(bào)酬不能讓 其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低報(bào)酬又不能留住人才。員工之間的薪酬級別和間距沒 有科學(xué)合理的依據(jù)。 ㈢ 薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。 中型IT企業(yè)薪酬水平過低很容易被其他企業(yè)用高薪“挖人”，而薪資水平過高又會增加人 工成本，使企業(yè)在產(chǎn)品市場競爭中失去競爭力。如何制定內(nèi)部公平、外部符合市場的薪 酬制度成為困擾IT精英的新難題。如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)更加有效的薪酬制度來解決這 些問題已成為中型IT企業(yè)管理層的當(dāng)務(wù)之急。 如果不能從制度層面上有效解決這一問題，人才流失對于中型IT企業(yè)來說無疑是毀滅性 的打擊。 經(jīng)濟(jì)管理理論（模型）在IT企業(yè)薪酬制度再設(shè)計(jì)中的應(yīng)用 毫無疑問，變革勢在必行。從某種意義上來說，薪酬制度的再設(shè)計(jì)就是對企業(yè)薪酬管理 系統(tǒng)的完善。 ㈠ 薪酬體系設(shè)計(jì)的理論（模型）依據(jù) 1、波特——勞勒綜合激勵理論模型 該模型是美國心理學(xué)家、管理學(xué)家波特（L·W·Porter）和勞勒（E·E·Lawler）在弗羅姆 期望的理論基礎(chǔ)上發(fā)展出的一個更全面的激勵模型，波特一勞勒斯望激勵理論是他們在 1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。這個模型的特點(diǎn)是： 　　1）、“激勵”決定一個人是否努力及其努力的程度； 　　2）、工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度 ，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認(rèn)識是否明確，是否將自己的努 力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)； 　　3）、獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能 導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成 為提高績效的刺激物； 　　4）、獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。如果他 認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實(shí)是，滿意將 導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。 這種模式的具體內(nèi)容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報(bào)酬。一是外在報(bào)酬，包括 工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報(bào)酬往往滿足的是一些 低層次的需要。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資 、地位、提升等報(bào)酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所以在圖 中用了一條曲折的線把成績與外在報(bào)酬聯(lián)系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關(guān) 系。另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對 社會作出了貢獻(xiàn)，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應(yīng)的是一些高層次的需要的 滿足，而且與工作成績是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線連結(jié)了“成績”與“內(nèi) 在報(bào)酬”。是不是“內(nèi)在報(bào)酬”與“外在報(bào)酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我 們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報(bào)酬”來調(diào)節(jié)。也就是說，一個人要把自己 所得到的報(bào)酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報(bào)酬相比較。如果他認(rèn)為相符合，他就會感到滿足 ，并激勵他以后更好地努力。如果他認(rèn)為自己得到的報(bào)酬低于“所理解的公正報(bào)酬”，那 么，即使事實(shí)上他得到的報(bào)酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以 后的努力。 這一理論模型對于中型IT企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)意義。 ㈡ 薪酬體系再設(shè)計(jì)原則 傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性 和成本控制法等原則，但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代IT企業(yè)實(shí)踐以及管理原則中更多需要 的團(tuán)隊(duì)合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊(duì)的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用， 所以有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎勵而非個人的獎勵機(jī)制。這對中型IT企業(yè)非常重要。同時 需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的 作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵 員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。 1、薪酬設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)原則 在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵， 而是團(tuán)隊(duì)的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的企 業(yè)中，基于團(tuán)隊(duì)的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ，自己也才能獲益。盡管從激勵效果來看，獎勵團(tuán)隊(duì)比獎勵個人的效果要弱，但為了促 使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心 態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團(tuán)隊(duì)方面的 資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清 楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。 2、薪酬設(shè)計(jì)的隱性報(bào)酬原則 從宏觀角度而言，報(bào)酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢報(bào)酬和非金錢獎勵(直接報(bào)酬和 間接報(bào)酬、物質(zhì)報(bào)酬和心理報(bào)酬)。金錢報(bào)酬屬于有形的外在報(bào)酬主要包括：直接報(bào)酬和 福利。直接報(bào)酬由工資和獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利 等內(nèi)容組成。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得 的報(bào)酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細(xì)分為：職 業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會等等；而社會性獎勵由地位象 征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。外在的金錢激勵 方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反 作用；而內(nèi)在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高 效果，更主要的是具有持久性。 對于在中型IT企業(yè)占有重要地位的高層次人才和知識型員工，內(nèi)在的心理報(bào)酬很大程度 上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、 人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè) 減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也 使這類IT企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的惡性循環(huán)中擺脫出來。 3、薪酬目標(biāo)設(shè)計(jì)的雙贏原則 個人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。個人參與某個組織是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織 目標(biāo)的形成必然壓制個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目 標(biāo)。作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過獲取高的報(bào)酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為 了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。結(jié)果，兩個薪酬 目標(biāo)之間沒有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報(bào)，而員 工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成在中型IT企業(yè)里存在的對員工不滿， 員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào) ，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點(diǎn)。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)的 顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計(jì)和管理的報(bào)酬制度 非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。讓員工 參與薪酬設(shè)計(jì)還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對于中型IT企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大 的。 ㈢ 薪酬體系再設(shè)計(jì)過程中應(yīng)注意的問題 對任何規(guī)模的企業(yè)而言，選擇適當(dāng)?shù)男匠暾叨际且环N挑戰(zhàn)。尤其對中型IT企業(yè)來說， 挑戰(zhàn)的難度最高或者說是風(fēng)險(xiǎn)性最大。較低的薪酬水平削弱了他們吸引和挽留優(yōu)秀人才 的能力，而較高的薪酬水平又會使投資者轉(zhuǎn)變投資方向，那究竟如何解決？這就要求企 業(yè)主客觀地看待自己的局限性，但也不要忽視中等規(guī)模的優(yōu)勢，對局限性應(yīng)采取務(wù)實(shí)的 態(tài)度。 1、在做好崗位說明書的前提下，完善技術(shù)人員的考核體系 各企業(yè)可以依據(jù)與業(yè)務(wù)有關(guān)的知識和經(jīng)驗(yàn)的掌握程度，對所做業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的精通程 度為技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)，成立考察委員會按技能以及經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)成績等三個 項(xiàng)目采分，提出采分表，最后作出決定，確定考察分?jǐn)?shù)。技能工資要按個人能力的變化 作出相應(yīng)的增減。 2、做好員工的撫恤、福利、保健、保險(xiǎn)管理 為提高員工生活質(zhì)量，解除員工生活的后顧之憂，需要設(shè)計(jì)完整的薪酬體系， 建立一套全面的員工福利管理系統(tǒng)，包括：員工福利組織規(guī)章與辦法員工健康、安全福 利制度員工婚喪、住房福利制度員工退職、儲蓄福利制度員工子女...
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