透視百事可樂(lè)的戰(zhàn)略協(xié)同
透視百事可樂(lè)的戰(zhàn)略協(xié)同 任何戰(zhàn)略都是有正負(fù)效應(yīng)的。關(guān)鍵在于權(quán)衡利弊，作出最合算的抉擇。面對(duì)是多元 化，還是專業(yè)化；是搞兼并，還是建聯(lián)盟時(shí)，尤其如此。 ■　卜金濤《中外管理》 戰(zhàn)略協(xié)同，利大?弊大? “1+1＞2”是對(duì)協(xié)同概念最通俗的解釋。對(duì)協(xié)同的經(jīng)濟(jì)性來(lái)源眾說(shuō)紛紜，但普遍 認(rèn)為：設(shè)備、人員、資金、技能、知識(shí)、關(guān)系等資源的共享會(huì)使各業(yè)務(wù)單位的成本 攤低，產(chǎn)生協(xié)同效益。協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的重要理由和關(guān)注重點(diǎn)。 70年代至80年代是西方公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期。 它們通過(guò)大量購(gòu)并活動(dòng)努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域，取得了暫時(shí)成功。但隨后的 整合過(guò)程卻頗費(fèi)周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng)，而且存在負(fù)效應(yīng)。因 為要取得協(xié)同，就必須通過(guò)建立一定的水平組織或?qū)⒐蚕韺?duì)象和職能上交總部，由 此產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)費(fèi)用、信息費(fèi)用，并且使業(yè)務(wù)單位管理者的積極性、自主性、靈活 性都受到影響。這些負(fù)面效應(yīng)足以抵消正面效應(yīng)，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)性多元化失敗。尤其是 90年代初，環(huán)境的動(dòng)蕩多變對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求，而取得“協(xié)同效應(yīng) ”的多業(yè)務(wù)公司就如同三國(guó)時(shí)期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。90年代開(kāi)始，許多多 元化的國(guó)際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸主業(yè)。 百事可樂(lè)多元化戰(zhàn)略的終止，再一次從實(shí)踐領(lǐng)域?qū)?zhàn)略協(xié)同理論提出質(zhì)疑?；?顧百事的戰(zhàn)略變遷，對(duì)國(guó)內(nèi)一些正在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)有一定借鑒意義。 百事在多元化中曾利益占盡 百事可樂(lè)公司始建于1902年。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè) 軟飲料企業(yè)。1963年至1986年唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn) 略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂(lè)之下，肯道爾要求公司對(duì) 可口可樂(lè)從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻，從此可樂(lè)之戰(zhàn)連綿不絕，百事飲料的市場(chǎng)地位 也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信 “快餐薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分，往往是顧 客同時(shí)購(gòu)買和消費(fèi)的對(duì)象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè) 務(wù)銷售點(diǎn)，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事集團(tuán)關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)。 1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元 化戰(zhàn)略，形成了百事可樂(lè)組織的八大組成部分：百事可樂(lè)北美公司、百事可樂(lè)國(guó)際 公司、弗里托雷公司、百事可樂(lè)食品國(guó)際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝 爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂(lè)食品系統(tǒng)世界公司。八個(gè)部門分屬軟飲料 、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料69.152億， 快餐55.658億，餐館71.269億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過(guò)軟飲料。這些餐館系 統(tǒng)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國(guó)和國(guó)際市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，尤其在國(guó)際市場(chǎng)上年銷售額增長(zhǎng)率 持續(xù)多年超過(guò)12%。 此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年巨資購(gòu)入了北美長(zhǎng)途搬運(yùn)公司， 19 70年購(gòu)入了威爾遜運(yùn)動(dòng)用品公司，1972年購(gòu)入亨利酒業(yè)公司。90年代初百事的產(chǎn)品 與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。 百事通過(guò)發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場(chǎng)控制力，并且使整個(gè)公司收 入大幅提高。如1993年可口可樂(lè)汽水銷售量以4∶1壓倒百事可樂(lè)，但后者總收入?yún)s 高出前者7.5%。協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負(fù)效應(yīng)，為保 持各部門的積極性和靈活性，各業(yè)務(wù)主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼·科 勒威報(bào)告工作，各業(yè)務(wù)部門保持高度的自治權(quán)，總部?jī)H僅對(duì)各業(yè)務(wù)部門的高層人事 任免、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本支出進(jìn)行管理。在百事公司的餐館與連鎖店之間，只有特別 少的活動(dòng)是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng) 的。即使是聯(lián)合行動(dòng)也一般由部門發(fā)起，而不是公司總部，部門總裁擁有決定是否 參加任何聯(lián)合活動(dòng)的特權(quán)。為了防止高度自治的多元化帶來(lái)各業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)部門本 位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權(quán)，培養(yǎng)各部門形成對(duì)“百事可樂(lè)的 認(rèn)同感”，并沿著已經(jīng)分散化的組織進(jìn)一步下放權(quán)力。 為取得各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同正效應(yīng)，百事采取了非常有限的活動(dòng)共享與橫向溝通 ： 1.共同顧客任務(wù)小組：百事存在一些多個(gè)業(yè)務(wù)單位都需要接觸和協(xié)調(diào)的重要顧 客或供應(yīng)商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ARA公司等，小組成員來(lái)自各業(yè)務(wù)單 元和總部，加強(qiáng)百事對(duì)外關(guān)系個(gè)協(xié)調(diào)性、有效性。 2.百事可樂(lè)公司的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個(gè)供應(yīng)和分銷部門，利用網(wǎng)絡(luò)技 術(shù)提供24小時(shí)在線訂貨登錄能力和庫(kù)存采購(gòu)系統(tǒng)，為飲料、食品和餐館提供部分可 共享的供應(yīng)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、分銷等服務(wù)，為各部門帶來(lái)了成本節(jié)約，但是以餐館連 鎖店為代表的部門堅(jiān)持關(guān)鍵商品的采購(gòu)控制自治，例如肯德基自己采購(gòu)全部雞肉。 3.非正式協(xié)同：根據(jù)績(jī)效評(píng)估提供的信息，工作調(diào)動(dòng)在百事可樂(lè)中高層經(jīng)理中 是司空見(jiàn)慣的事情。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗(yàn)，所以一般不需要正式 的調(diào)查和思想交流。 利弊兼收之后，回歸主業(yè) 風(fēng)云突變。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計(jì) 劃：美國(guó)百事可樂(lè)公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開(kāi)發(fā)飲料市場(chǎng)的主體 業(yè)務(wù)，與可口可樂(lè)一爭(zhēng)高下。在不到一年時(shí)間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的 餐飲業(yè)從百事可樂(lè)公司分離出去，并收購(gòu)了TROPICANA果汁公司，還將百事可樂(lè)公 司的瓶裝公司成功上市。通過(guò)快餐業(yè)分離，快餐業(yè)務(wù)組建新的公司，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下 放到新設(shè)公司，而百事集團(tuán)對(duì)該公司享有收益權(quán)，這樣分離保證了快餐公司在資金 上自主而非總部進(jìn)行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭(zhēng)奪資源的矛盾，而且保 留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持可樂(lè)銷售的功能。 但為時(shí)已晚。百事公司飲品在1996年美國(guó)市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂(lè)11個(gè)百 分點(diǎn)，是20年來(lái)差距最大的一次。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗，在 快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國(guó)際市場(chǎng)麥當(dāng)勞平均每天新開(kāi) 10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開(kāi)一家。百事的市場(chǎng)地位受到威脅，在恩 里科的領(lǐng)導(dǎo)下百事向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后 協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。對(duì)百事主業(yè)回 歸的原因分析如下： 1.資金沖突?？觳偷暝诮?jīng)營(yíng)上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的 資金投入。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的48%，這還不包括由快餐店 發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂(lè)全力投入飲料業(yè) ：對(duì)世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實(shí)力強(qiáng)大的瓶裝廠構(gòu)成 戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動(dòng)售賣機(jī)系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略 聯(lián)盟，如麥當(dāng)勞、迪斯尼等；購(gòu)并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。 2.管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說(shuō)關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理方式全然 不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門又 使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如 1999年可口可樂(lè)發(fā)生飲用中毒事件，市場(chǎng)人士批評(píng)恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事 促進(jìn)百事可樂(lè)的進(jìn)一步發(fā)展。 3.多元化增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)， 來(lái)促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)借助飲料核心業(yè)務(wù)所提 供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個(gè)領(lǐng)域增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。80年代晚期，可 口可樂(lè)發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說(shuō)餐館經(jīng)營(yíng)者拒絕購(gòu)買百事可樂(lè)，因?yàn)檫@樣 作實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)者之一。此舉使百事1991年失去了 漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。 4.非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團(tuán)的 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來(lái)的核心業(yè)務(wù)——可樂(lè)制造只占總業(yè)務(wù)量的35%，原 先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著不斷快餐業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和被重視，不斷削弱。 而可口可樂(lè)與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰，努力維護(hù)和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相 比，它們購(gòu)并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動(dòng)較為廣泛，資源使 用比較集中。百事對(duì)快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購(gòu)并，而可口可樂(lè)與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 同樣是為了增加零售點(diǎn)，可口可樂(lè)代價(jià)小、專業(yè)化程度高、經(jīng)營(yíng)靈活。 百事戰(zhàn)略協(xié)同的啟示 百事可樂(lè)從多元化經(jīng)營(yíng)向主業(yè)回歸給我們以下啟示：1.多元化的協(xié)同正效應(yīng)是 顯在的，而負(fù)效應(yīng)是潛在的、難以估算的；2.企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同 ，而不必將關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)納入企業(yè)內(nèi)部；3.注意從屬業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)可能存在的資源 沖突和管理跨度；4.調(diào)整企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，使管理層能夠協(xié)調(diào)和控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)的 發(fā)展，以服從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；5.估算多元化經(jīng)營(yíng)最優(yōu)規(guī)模，特別注意防止從屬性行 業(yè)“喧賓奪主”現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務(wù)所能提供的資源補(bǔ)充范圍，導(dǎo)致核心 業(yè)務(wù)乃至企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的削弱。 (責(zé)任編輯 孔 龍)
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