通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃
通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃 通用電氣公司是美國最大的電氣公司。該公司擁有職工近40萬人，制造、銷售和維修的 產(chǎn)品約13萬種，其中包括飛機引擎、核反應堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等，業(yè)務范 圍遍及144個國家和地區(qū)。1978年，公司的銷售額約達200億美元，利潤超過了10億美元 ，其個40％來自國際市場。 由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上面臨 著以下幾個關(guān)鍵問題：①是冒一定的風險使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增 長?②是需要一個分權(quán)式的組織機構(gòu)以保持組織的靈活性，還是建立一個集權(quán)式的組織機 構(gòu)以加強對整個公司的控制（3）如何對付環(huán)境、技術(shù)和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究 ，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟下降時期，也要使利潤持 續(xù)不斷地增長。為了做到這一點，該公司在業(yè)務上保持了多種經(jīng)營方式，以抵消經(jīng)濟危 機對某些業(yè)務的影響。因此又需要一個分權(quán)的組織機構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進 經(jīng)營管理并使利潤增長。但是，怎樣管理這樣一個機構(gòu)，并對付在環(huán)境、政治、經(jīng)濟、 技術(shù)和國際上的各種挑戰(zhàn)呢?通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性計劃。 通用電氣公司管理制度的演變大體經(jīng)過了3個階段： (1)60年代的分權(quán)時期，促進了該公司的增長和經(jīng)營的多樣化； (2)70年代的戰(zhàn)略計劃的制定，使公司擴大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷 地增長。而戰(zhàn)略計劃的重點就是建立戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，以及把各個下屬單位的戰(zhàn)略需 要和整個公司的財源分配戰(zhàn)略結(jié)合起來： (3)80年，代公司已進入了第三個時期，即戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期。 在60年代，通用電氣公司有一個高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下 層是事業(yè)部，共有175個，每個事業(yè)部都有一個利潤中心。這些事業(yè)部由45個部管轄，4 5個部又由10個大組管理，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作 。最下層的部門的銷售額，一般不超過5 000或6 000萬美元，如果超過這個限度，這個事業(yè)部就分為兩個事業(yè)部。當時，通用電氣公司占 統(tǒng)治地位的管理哲學是控制幅度，這個幅度要“小到一個人足以管理得來的程度”。這套 高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進了公司的發(fā)展。 隨后通用電氣公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利 并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。 出現(xiàn)這種情況的原因是：①由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源 時發(fā)生了重復；②在60年代的繁榮時期，沒有對公司各下屬企業(yè)的前途進行充分的比較就 進行投資，而實際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應該盡力使其利潤不斷增 長。但由于這些企業(yè)可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業(yè)因為很 有發(fā)展前途，所以為了今后的發(fā)展需要大量投資。 鑒于上述情況，通用電氣公司開始改革。從70年代初期開始，公司開始制訂戰(zhàn)略性計 劃，并建立了一套制訂戰(zhàn)略性計劃的機構(gòu)、程序和原則。 從組織機構(gòu)上來說，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機構(gòu)上，又建立了一種制 訂計劃的結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部門都可成 為戰(zhàn)略經(jīng)營單位。在全公司共建立了43個戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位。從定義上來說，一個戰(zhàn) 略計劃經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務、相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業(yè) 務職能(制造、設(shè)計、財務和經(jīng)銷)，所有這些都由戰(zhàn)略 (計劃)經(jīng)營單位的經(jīng)理負責。在建立了戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之后，通用電氣公司就形成了 雙重結(jié)構(gòu)和雙重任務，即新建的戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位是計劃機構(gòu)，其職責是制訂戰(zhàn)略， 原有的組織機構(gòu)的任務是執(zhí)行戰(zhàn)略。 例如，公司的大型蒸汽輪機部是一個龐大的組織，其年銷售額近10億美元。此外，公 司還有一個燃氣輪機部，其規(guī)模為前者的一半。雖然這兩個部很龐大，但都不是計劃部 門或戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位。計劃的制訂工作是在統(tǒng)轄這兩個部(以及其他部)的輪機業(yè)務 大組一級進行，也就是說，這個輪機業(yè)務大組是個戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位。這個大組的戰(zhàn) 略思想，是向全世界的工業(yè)和公用事業(yè)用戶提供發(fā)電設(shè)備。大型蒸汽輪機的功率高，而 燃氣輪機的特點是靈活，將兩者包括在一個戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位之內(nèi)，就可使它們相輔 相成，而不是相互競爭。 又如，通用電氣公司用兩種牌子(通用電氣和“熱點”)，銷售包括電冰箱、洗衣設(shè)備在 內(nèi)的全套家用電器設(shè)備。為了有效地進行生產(chǎn)，這些家用電器被分別組織在一些不同的 部門之內(nèi)。但是，為了制訂戰(zhàn)略性計劃，所有生產(chǎn)家用電器的部門，被集中到一個單獨 的主要家用電器業(yè)務大組內(nèi)。這個大組便成為一個戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位。這既可使公司 對顧客有一個內(nèi)中一致的戰(zhàn)略，又可使公司具有業(yè)務上的敏感性。 這種把生產(chǎn)組織和計劃機構(gòu)分開的思想，也應用在其他方面。例如，生產(chǎn)食品加工沒 備、特種電子元件和特種變壓器的各個部和事業(yè)部被劃入一個工業(yè)零件大組，但在這些 產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點。每個部和事業(yè)部都在它獨特的領(lǐng)域內(nèi)進行生產(chǎn)，每個 部和事業(yè)部都是一個戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位，并制訂自己的戰(zhàn)略性計劃。但是，將這些部 和事業(yè)部都劃進工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進行控制，而不是為了成為 一個制訂計劃的機構(gòu)。 建立了制訂戰(zhàn)略機構(gòu)之后，下一步就是采用一種制訂計劃的程序，這個程序可簡化為 圖5—5。 圖5—5 制訂戰(zhàn)略計劃的程序 制訂戰(zhàn)略計劃的程序，主要是靠一步一步地進行分析。例如，當觀察外界環(huán)境時，通 用電氣公司考慮到社會、 經(jīng)濟、政治和技術(shù)發(fā)展趨勢，在過去和將來如何影響到市場、顧客、競爭對手和供應廠 商，并由此可找出發(fā)展機會和對公司的威脅。當分析到本公司的資源時，應考慮到本公 司醞釀、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強點和 弱點。 當分析到企業(yè)目標時，應考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應廠商、政府和社會 的期望，并辨別出每一個因素如何指導或限制企業(yè)的發(fā)展?？傊?，這個過程所強調(diào)的是 進行全面的分析，在分析時將一切因素都考慮進去。該公司認為，經(jīng)過這種分析，就會 出現(xiàn)非常有效的戰(zhàn)略。 例如，在60年代，通用電氣公司的機件維修業(yè)務部的任務，僅限于修理本公司在美國 賣出超過保修期的電動機、變壓器和斷路器。在制訂了戰(zhàn)略計劃之后，這個部將業(yè)務擴 大到非通用電氣公司產(chǎn)品、非電器產(chǎn)品和外國產(chǎn)品的修理方面。這樣做的結(jié)果，是使這 個部的業(yè)務擴大到了全世界，在過去5年中，年銷售額和利潤都增長了20％以上。 又如，在60年代的無線電業(yè)方面，通用電氣公司的競爭對手有美國無線電公司、飛歌 公司、齊尼思和愛默森公司。這些競爭對手今天都從市場上消失了，因為這些公司認為 他們的任務是生產(chǎn)和制造無線電。與此相比，通用電氣公司認為自己的任務是供應無線 電。該公司將無線電業(yè)務擴大到國外，從遠東的供應廠商那里得到無線電。由于生產(chǎn)和 供應這兩種戰(zhàn)略上的差別，就使得通用電氣公司今天在無線電工業(yè)中，處于遙遙領(lǐng)先的 地位。 再如，通用電氣公司現(xiàn)在在向市場供應噴氣式飛機的引擎方面取得了很大的成功。這 是由于公司生產(chǎn)了對路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對路的產(chǎn)品，又是由于進行了周密的環(huán)境分 析的結(jié)果。經(jīng)過分析，公司認識到飛機引擎的發(fā)展周期是5年左右，還認識到今天對噪聲 水平、化學污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務能力等方面的全面要求，已大大不 同于70年代初期了。通用電氣公司認為，他們對這些問題的綜合考慮，應歸功于戰(zhàn)略計 劃的制定。 制訂戰(zhàn)略計劃過程中的各個分析步驟，也使通用電氣公司找到了發(fā)展業(yè)務和進行多樣 化生產(chǎn)的機會。通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位下決心兼并了考克斯廣播公司， 這使得通用電氣公司在廣播和可視電報方面有了新的市場。公司之所以如此快地進行這 次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，預計到在這方面有發(fā)展機會。 同樣，對猶他國際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮。這擴兼并使得通用電氣公司 加強了自己在能源和工業(yè)原料供應方面的地位。 在采用了上述制訂戰(zhàn)略計劃的程序之后，還需要規(guī)定一些共同遵守的原則，以保證計 劃的制定。這些原則可以從以下幾個方面加以說明： (1)所有管理人員都要參加戰(zhàn)略計劃的制訂和學習。通用電氣公司的320名高級管理人 員，要集中4天時間研究和制訂戰(zhàn)略計劃。428名未來的計劃人員，要集中用2周時間全部 完成戰(zhàn)略計劃的制訂工作。全公司1萬名各級經(jīng)理人員要用一天的時間來接受了解戰(zhàn)略計 劃的視聽訓練。公司認為，這種時間代價雖然大，但卻是成功的關(guān)鍵。 (2)制訂計劃的時間表，以便對各種戰(zhàn)略計劃進行檢查，并通過預算對不同的發(fā)展機 會分配公司的資源。對戰(zhàn)略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預算對不同的發(fā)展機 會分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略計劃的實施。 (3)用投資矩陣圖(又稱業(yè)務屏幕)來表明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上 述矩陣安排自己的投資。戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位用頂上的橫軸估價工業(yè)的吸引力，用邊上的 縱軸來估價自己的企業(yè)在該行業(yè)的競爭力量。對投資增長類的企業(yè)在投資時予以優(yōu)先照 顧，對選擇增長類的企業(yè)(即還有一定發(fā)展前途的企業(yè))在投資時排在第二位。而對選擇 盈利類則要求它們在投資同利潤之間保持平衡。對業(yè)務萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資 。 公司認為，關(guān)鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決這個問 題，公司應用了多種因素估計表。 對與外界各種因素和企業(yè)本身的力量有了精確的估價后，戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理就 有了作出投資決策的信心。 (4)對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行獎勵制度。對于戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位經(jīng)理人員 的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對通用電氣公司的全面貢獻如何。對投資增長類的企業(yè) 經(jīng)理人員來說，當他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們會得到更多的獎 勵，另一方面，對于業(yè)務萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來說，獎勵的多少主要是看這些經(jīng)理人 員能否在短期內(nèi)為公司賺到更多的利潤。把獎勵與戰(zhàn)略性的任務聯(lián)系起來，有助于克服 那種不顧企業(yè)本身的實際潛力而使業(yè)務盲目增長的傾向。 通用電氣公司在70年代制訂戰(zhàn)略計劃所取得的成功，促使公司走向80年代的戰(zhàn)略性管 理。 為了應付迅速變化的外界環(huán)境，公司將保留計劃機構(gòu)和生產(chǎn)組織這種雙重結(jié)構(gòu)。為了 應付日益擴大的規(guī)模，公司建立了一個新的管理層——大部。這個管理層介于公司執(zhí)行辦 公室和每個單獨的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之間。全公司共分6個大部，即：消費品和服務大部 、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動力系統(tǒng)大部、國際部、技術(shù)系統(tǒng)和材料大部和猶他國際公司 。其中規(guī)模最小的猶他國際公司，年銷售額約為10億美元，其他大部有些年銷售額超過 40億美元。大部的經(jīng)理人員對下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)營好壞負有責任。大部經(jīng)理 人員負有審查下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的責任，并負責制定大部戰(zhàn)略。大部的戰(zhàn) 略不僅包括向各戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源，而且還要在各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位所主管的業(yè)務 范圍之外制訂業(yè)務發(fā)展計劃。為了處理更加復雜的業(yè)務，公司已將原來在一個管理層制 訂戰(zhàn)略性計劃的做法擴大到若干管理層制訂戰(zhàn)略性計劃，甚至在不同的業(yè)務之間制訂戰(zhàn) 略性計劃?，F(xiàn)在公司除有40～50個戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位的計劃之外， 還有6個大部的戰(zhàn)略計劃和1個全公司的戰(zhàn)略性計劃。這些上層的計劃不是下層計劃簡單 的綜合。每個管理層的計劃都有不同的范圍。例如，如果整個公司的增長指標要快于國 民生產(chǎn)總值，那么消費品和服務大部的增長指標，就應該快于國民生產(chǎn)總值中的消費品 部門， 生產(chǎn)電視機的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的增長指標，就應該快于整個電視工業(yè)。公司用以下例 子說明，在不同的范圍內(nèi)如何增添價值：在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略中，生產(chǎn)電視機的企業(yè)可以考 慮將業(yè)務伸入鄰近的視聽設(shè)備領(lǐng)域。消費品和服務大部可考慮將業(yè)務伸入旅游服務領(lǐng)域 ，而整個公司可以考慮把多樣化的經(jīng)營發(fā)展到農(nóng)業(yè)領(lǐng)域。總之，公司認為，不同范圍、 新增添的價值和統(tǒng)一的指標，這三者是制訂多層次戰(zhàn)略性計劃的中心思想，也是在統(tǒng)一 的指標下進行分權(quán)管理的中心思想。 處理復雜業(yè)務的第二個辦法，是在多種業(yè)務之間制訂戰(zhàn)略性計劃，其形式之—是制訂 資源計劃。在公司和大部一級，公司對各種不同業(yè)務部門的職能——則務、人事、技術(shù)、 生產(chǎn)和銷售等進行觀察，以求找出節(jié)省資源的方法。例如，公司的工業(yè)產(chǎn)品零件大部準 備幫助其下屬的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位雇用和訓練電子工程師，因該大部認為，整個大部總 每個下屬的戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位有更多的搜羅人才的機會...
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