通用電氣的戰(zhàn)略定位—1981年
381-174 3/24/93 General Electric Strategic Position-1981 通用電氣的戰(zhàn)略定位——1981年[1] 通用電氣的戰(zhàn)略地位——1981年 1980年12月21日，通用電氣公司宣布：45歲的小約翰·韋爾奇二世將從1981年4月1日 起擔(dān)任公司總裁兼首席執(zhí)行官。韋爾奇在通用電氣的運(yùn)營部門工作了20年，先后從事塑 料、消費(fèi)品等業(yè)務(wù)，后任運(yùn)營副總裁。他將接任即將退休的被一些人稱為“傳奇人物”雷 金納德·H·瓊斯。當(dāng)時(shí)《華爾街日報(bào)》稱“通用電氣”決定用一個(gè)生龍活虎的人接替一個(gè)偉人 ?！?杰克·韋爾奇即將領(lǐng)導(dǎo)的公司是當(dāng)時(shí)美國第十大工業(yè)公司，也是《財(cái)富》前十強(qiáng)中唯一 業(yè)務(wù)多元化的公司。公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)是穩(wěn)健的——AAA債券評級(jí)、產(chǎn)權(quán)收益率19.5%，以及 價(jià)值22億美元的現(xiàn)金及有價(jià)證券。另外，通用電氣的管理體系，特別是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 體系受到了高度贊揚(yáng)。以下是一些最常見的評論： “幾乎沒有一家企業(yè)象通用電氣一樣對大公司管理的藝術(shù)與計(jì)謀、觀點(diǎn)與技巧作出了 如此獨(dú)特的貢獻(xiàn)……今天，通用電氣高層管理人最擅長的技巧是策劃，并再次成為大 企業(yè)中公認(rèn)的策劃大師和創(chuàng)新大師?！?《今日管理》，1978年8月 “我就職后不久就拜訪了國防部的一些人，因?yàn)槲衣犝f他們剛完成一項(xiàng)非常詳細(xì)的工 業(yè)策劃體系的調(diào)研。他們告訴我我也許繼承了世界上最有效的戰(zhàn)略策劃體系，而且 把第二名遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?！?丹尼爾·J·芬克，通用電氣公司策劃與發(fā)展高級(jí)副總裁 “當(dāng)日本管理者訪問我們時(shí)，他們不是要求參觀我們的研究中心或者制造設(shè)施，卻 一心一意只想了解我們的管理體系?！?一通用電氣經(jīng)理 然而通用電氣出色的業(yè)績和聲譽(yù)都無法保證未來的成功。杰克·韋爾奇面臨的挑戰(zhàn)是 要實(shí)現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)：即在國外競爭日益激烈及通用電氣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長持續(xù)放緩 的環(huán)境下使每股收益以超過國民生產(chǎn)總值25%的比率增長。要應(yīng)對這個(gè)挑戰(zhàn)，他必須決定 如何刺激和促進(jìn)增長，還有通用電氣大名鼎鼎的策劃體系如何在未來的歲月中發(fā)揮作用 。 戰(zhàn)略策劃的起源 二十世紀(jì)六十年代即將結(jié)束時(shí)，通用電氣發(fā)生了一系列問題，促使通用電氣重新審視 自己的管理方式。其中最顯著的一個(gè)問題就是公司的無利潤增長（請看附表一的財(cái)務(wù)數(shù) 據(jù)）。公司1968年的銷售收入比1960年提高了91%，而凈收入只增長63%，總資產(chǎn)回報(bào)率 則從7.4%下降到6.2%。造成利潤乏善可陳的原因是當(dāng)時(shí)公司正在進(jìn)行的三大新業(yè)務(wù)——商 業(yè)飛機(jī)引擎、計(jì)算機(jī)主機(jī)以及核能源系統(tǒng)——占用了公司越來越多的財(cái)務(wù)資源。企業(yè)管理 的壓力越來越大：通用電氣神圣的“三A級(jí)債券評級(jí)”岌岌可危！ 要改善財(cái)務(wù)狀況并不容易。1968年通用電氣涉及的業(yè)務(wù)范圍極其廣泛，它介入了26個(gè) 二位數(shù)硅集成電路行業(yè)中的23個(gè)，分為10個(gè)集團(tuán)、46個(gè)分部以及190多個(gè)部門。多元化與 分權(quán)化正是通用電氣的兩位前首席執(zhí)行官——拉爾夫·科迪納（1950- 1963）和弗雷德·波希（1963- 1972）孜孜不倦追求的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織目標(biāo)。在分權(quán)制度下，通用電氣的部門成為組織 架構(gòu)中的基石，每個(gè)部門都有自己的產(chǎn)品 - 市場范圍、營銷、財(cái)務(wù)、工程設(shè)計(jì)、制造，和員工關(guān)系等部門。通用電氣的一位經(jīng)理這 樣評價(jià)： “二十世紀(jì)五十年代，科迪納領(lǐng)導(dǎo)了一場大規(guī)模的公司分權(quán)運(yùn)動(dòng)。當(dāng)時(shí)這個(gè)舉 動(dòng)完全正確。通用電氣在三、四十年代極度集權(quán)化?？频霞{把公司分割為各個(gè)部門 ，用科迪納的話說，每個(gè)部門的‘規(guī)模是人人伸手可及’。而當(dāng)讓某人管理一個(gè)部門 后，公司會(huì)對他說：‘來，把這個(gè)價(jià)值5000萬美元的部門拿去，把它升值到1.25億 美元?！S后這個(gè)部門會(huì)象阿米巴變形蟲一樣分裂成兩個(gè)部門?！?除了分權(quán)，科迪納還積極擴(kuò)張了通用電氣的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線。然而伴隨著增長和多元化 的卻是控制的問題： “科迪納改善了通用電氣的分支部門，并創(chuàng)造了一個(gè)嘆為觀止的‘充滿干勁’的 組織。他是規(guī)模和多元化的勝利者，是創(chuàng)造者而不是購買者。他創(chuàng)建了一個(gè)美國商 業(yè)史上最偉大的為達(dá)到目的百折不撓的公司。在自創(chuàng)技術(shù)方面，通用電氣幾乎無所 不能；而在組織內(nèi)部事務(wù)的處理能力方面，通用電氣也同樣如此?！?但科迪納的大肆擴(kuò)張和傳播福音的背后，卻存在放縱和不平衡的問題?！拔覀兛梢宰?到”經(jīng)常變成了“我們應(yīng)該做到”。例如，公司同時(shí)開展了核能源、航空和計(jì)算機(jī)這三個(gè)投 資規(guī)模浩大但回報(bào)期極其漫長的業(yè)務(wù)，并盲目地相信通用電氣能夠“自力更生”。公司彌 漫著一種“營銷擴(kuò)張”的氣氛，原先小心謹(jǐn)慎的市場細(xì)分和產(chǎn)品定位在大肆擴(kuò)張的氛圍下 失去了理智，脫離了實(shí)踐。1 六十年代中期當(dāng)弗雷德·波希面臨領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的挑戰(zhàn)時(shí)，公司內(nèi)部開展了各種有關(guān) 的研究活動(dòng)。其中一項(xiàng)研究試圖把與盈利有關(guān)的因素線性化，為管理層提供評估商業(yè)計(jì) 劃的工具[2]。另一項(xiàng)研究是通用電氣的增長委員會(huì)進(jìn)行的，旨在確定公司如何尋找定位 ，使自己以超過國民生產(chǎn)總值增長率的速度發(fā)展。盡管有這樣和那樣的研究，公司利潤 增長依然停滯不前。 雷奇·瓊斯當(dāng)時(shí)是這樣評價(jià)公司的： “我們的業(yè)績暴露了拙劣的策劃能力和對業(yè)務(wù)的錯(cuò)誤理解，而造成這些缺陷的 一個(gè)主要原因正是我們的組織方式。現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)將職能部門置于公司總部，因 此各種商業(yè)計(jì)劃只經(jīng)過了職能部門的檢驗(yàn)，卻沒有經(jīng)過業(yè)務(wù)部門的評估。 的確，公司總部有一個(gè)策劃部門，但這個(gè)部門過于注重設(shè)計(jì)數(shù)量模型和環(huán)境預(yù) 測了，而忽略了艱巨的商業(yè)計(jì)劃評估。幸運(yùn)的是，弗雷德·波希意識(shí)到了這個(gè)問題 ?！?1969年波希委托麥肯錫公司對通用電氣的公司員工效率以及運(yùn)營部門完成規(guī)劃的程度 進(jìn)行研究。他這樣評論麥肯錫公司的工作： “當(dāng)麥肯錫公司了解到公司杰出的運(yùn)營狀況，以及各個(gè)運(yùn)營階層執(zhí)行策劃的情況 時(shí)，他們大吃一驚。不過他們也認(rèn)為，如果我們能夠投入足夠的人力、物力和時(shí)間 解決他們發(fā)現(xiàn)的非常嚴(yán)重的問題，我們就會(huì)有巨大的發(fā)展機(jī)遇?！?麥肯錫報(bào)告提出兩個(gè)具體建議。第一，我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到通用電氣的部門并非真正 的業(yè)務(wù)部門。多年來我們一直說它們是公司的基石，但事實(shí)上并非如此。部門分割 嚴(yán)重，而且只是大業(yè)務(wù)的一部分。他們的建議要點(diǎn)是我們從運(yùn)營的角度重新組織公 司，創(chuàng)造他們稱為“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的部門。而這個(gè)概念引自我們1957年做的一項(xiàng)研 究成果。他們?yōu)閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單元定了幾條標(biāo)準(zhǔn)，最終會(huì)形成一些合理分布的、自給自 足的業(yè)務(wù)部門，既不會(huì)和其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)生沖突，同時(shí)又為重大的管理決策鋪 墊了道路3。他們同時(shí)建議這33或35或40家戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元無論業(yè)務(wù)規(guī)模大小、目前組 織級(jí)別如何都直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)。 第二項(xiàng)建議是我們必須直面一個(gè)事實(shí)：除非我們在公司人員結(jié)構(gòu)上進(jìn)行大調(diào)整 ，否則我們永遠(yuǎn)無法完成那些長期任務(wù)，并推動(dòng)公司進(jìn)入70年代。建議的要點(diǎn)是將 保持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工作與推動(dòng)公司向未來發(fā)展的工作分開。 戰(zhàn)略規(guī)劃簡介 1970年5月，當(dāng)弗雷德·波希向通用電氣管理層報(bào)告麥肯錫的研究結(jié)果時(shí)，他說：“我 們認(rèn)為他們在公司運(yùn)營和員工的建議從概念上是完全正確的，他們完全抓住了問題的癥 結(jié)，然而他們提出的方案卻無法在通用電氣得以實(shí)施。因此我們完全接受了麥肯錫的概 念，但完全沒有接受他們的實(shí)施方案。” 為了尋找一條適合通用電氣的方法來實(shí)施麥肯錫的建議，波希成立了一個(gè)工作小組， 小組由集團(tuán)副總裁W·D·丹斯領(lǐng)導(dǎo)。工作小組花了整整兩個(gè)月的時(shí)間緊鑼密鼓地準(zhǔn)備各種 實(shí)施方案和建議，以供公司管理層參考。 在他們的努力下，公司最終決定通過兩個(gè)步驟重組通用電氣的員工隊(duì)伍。現(xiàn)有的向公 司執(zhí)行辦公室4和運(yùn)營部門提供各種服務(wù)的員工組織，將改組成公司行政人員，由一位高 級(jí)副總裁領(lǐng)導(dǎo)。行政人員將處理職能性的、運(yùn)營性的事務(wù)。同時(shí)，公司將任命一名執(zhí)行 人員幫助首席執(zhí)行官規(guī)劃公司未來。執(zhí)行人員由四個(gè)職能部門組成——財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、 技術(shù)、法律事務(wù)與公司治理，每個(gè)部門都由一位高級(jí)副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)。 成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 工作小組早已預(yù)料到，在實(shí)施麥肯錫的建議即成立直接向首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 時(shí)，會(huì)出現(xiàn)一些問題。第一個(gè)問題與通用電氣當(dāng)時(shí)的集團(tuán)-分部- 部門的直線匯報(bào)結(jié)構(gòu)有關(guān)。麥肯錫曾建議完全拋棄通用電氣當(dāng)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)，以戰(zhàn)略業(yè) 務(wù)單元為基礎(chǔ)進(jìn)行重組。但工作小組擔(dān)心這種變化可能會(huì)嚴(yán)重影響通用電氣運(yùn)營控制體 系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。為歸避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，管理層決定在現(xiàn)有直線匯報(bào)結(jié)構(gòu)之上建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單 元。而對于目前的運(yùn)營，經(jīng)理可以根據(jù)集團(tuán)-分部- 部門的匯報(bào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作匯報(bào)，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須準(zhǔn)備戰(zhàn)略計(jì)劃。 如圖A所示，集團(tuán)、分部或部門都可以成立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。這種以運(yùn)營結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的 戰(zhàn)略規(guī)劃體系導(dǎo)致不同的匯報(bào)關(guān)系。當(dāng)某個(gè)部門被劃為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元時(shí)，部門經(jīng)理將直 接向首席執(zhí)行官匯報(bào)策劃事宜，而運(yùn)營事務(wù)依然向分部經(jīng)理匯報(bào)。通用電氣的管理者認(rèn) 為這種方法使公司能夠“魚與熊掌同時(shí)兼得”——一方面能夠全面而嚴(yán)格地控制運(yùn)營事務(wù)， 另一方面又可以進(jìn)行戰(zhàn)略策劃。一位經(jīng)理人這樣評述： “理論上，相互監(jiān)督的管理層在策劃事務(wù)上應(yīng)該保持透明，而控制方面應(yīng)該相互 隔絕。實(shí)踐中，無論策劃還是控制都處于半透明狀態(tài)。雖然部門或分部的戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元經(jīng)理應(yīng)該直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)策劃事務(wù)，但事實(shí)上他們一般會(huì)首先和集團(tuán)管 理者進(jìn)行溝通。在某種程度上，我們放松了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，使個(gè)人影響力和權(quán) 力作出重要的戰(zhàn)略決策?！?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的指派還為工作小組帶來了第二個(gè)問題。據(jù)通用電氣行政人員說，大約 80%的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分沒有出現(xiàn)什么分歧。而余下的20%則要全面判斷，以決定合適 的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是放在部門、分部還是集團(tuán)一級(jí)。這時(shí)弗雷德·波希往往最后拍板，他常 常根據(jù)他對業(yè)務(wù)以及領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的管理者的“滿意指數(shù)”作出決定。直到1972年底公司才完 成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的劃分。43個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中，4個(gè)為集團(tuán)級(jí)單元，21個(gè)為分部級(jí)單位， 18個(gè)為部門級(jí)單位。工作小組還要解決兩個(gè)問題，一個(gè)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃必須包含 的信息，另一個(gè)是進(jìn)行規(guī)劃活動(dòng)需要的人員和配備的人員數(shù)量。 圖A：現(xiàn)有組織架構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分布 定義商業(yè)計(jì)劃 雖然提交商業(yè)計(jì)劃的單位從原來的190個(gè)部門減少到現(xiàn)在的43個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但首 席執(zhí)行官還是要審查大量的材料。一個(gè)通用電氣經(jīng)理人說：“波希不希望看到每個(gè)業(yè)務(wù)單 元的各種數(shù)據(jù)，而是想看到只有15頁長的包含重要數(shù)據(jù)以及分析的重要文章。” 為此，公司要求集團(tuán)的三個(gè)副總裁聯(lián)同三個(gè)咨詢公司（Arthur D.Little, 波士頓咨詢集團(tuán)和麥肯錫公司）找出一種解決方法，把所有的戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)盡量壓縮成 一個(gè)有效的報(bào)告。通用電氣與麥肯錫共同創(chuàng)造了一個(gè)由九大塊組成的業(yè)務(wù)和投資戰(zhàn)略總 結(jié)（請參看圖B[3]）。通用電氣的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為：“這九大塊總結(jié)對我們非常有用。 這樣不僅壓縮了數(shù)據(jù)，還為公司管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了足夠的主觀評價(jià)?！?戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)理唯一要做的就是在其提交的商業(yè)計(jì)劃內(nèi)包含一系列主題。隨著時(shí)間 的推移，會(huì)增加新的主題，刪減舊的主題。不過公司總部從不明確說明如何表達(dá)每個(gè)主 題。1973年戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須提交的主題有以下六點(diǎn)： 1. 識(shí)別并制定有戰(zhàn)略意義的外部環(huán)境假設(shè)； 2. 識(shí)別并深入分析競爭對手，包括競爭者可能采取的戰(zhàn)略假設(shè)； 3. 分析戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元自己的資源； 4. 開發(fā)并評估各種備選戰(zhàn)略； 5. 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計(jì)劃，包括未來五年的資金預(yù)算； 6. 準(zhǔn)備本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營計(jì)劃，并詳細(xì)說明下一年的戰(zhàn)略計(jì)劃。 1972年12月成為通用電氣總裁兼首席執(zhí)行官的雷格·瓊斯對如何制定計(jì)劃規(guī)定了一個(gè)附加 條件： “在1973年1月的通用經(jīng)理工作會(huì)議上，我的話引起了聽眾的一些騷動(dòng)。當(dāng)時(shí)我說希望 每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理都能在沒有任何視象的協(xié)助下向同級(jí)集團(tuán)清晰而準(zhǔn)確說明自己 的戰(zhàn)略計(jì)劃。同時(shí)向他匯報(bào)的經(jīng)理必須充分理解他的演講，并準(zhǔn)確地傳達(dá)給下屬隊(duì)伍。 我說到做到。只有這樣策劃才會(huì)真正融入公司經(jīng)營之中?！?圖B：投資重點(diǎn)篩選圖 建立 持有 收獲 當(dāng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃就位后，剩下的問題就是如何分配人力。公司采取了兩個(gè)重 要的行動(dòng)。第一，每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被要求聘請一位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃師。當(dāng)時(shí)公司內(nèi) 部十分缺乏有經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃師，因此許多外來人員被請進(jìn)來，這在通用電氣可是非常 不尋常的[4]。 第二，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理和戰(zhàn)略規(guī)劃師必須參加設(shè)在紐約克羅頓維爾通用電氣管 理開發(fā)中心召開的特別戰(zhàn)略規(guī)劃講座。部門和分部的總經(jīng)理（一共有240個(gè)）還發(fā)到一個(gè) 金屬提包，里面裝著講座的幻燈片和磁帶，讓他們帶回去給下屬播放。 1972-1977年：接受規(guī)劃 通用電氣在五、六十年代的特征是相信公司可以在進(jìn)入的任何行業(yè)取得成功。然而戰(zhàn) 略規(guī)劃以及九塊式...
通用電氣的戰(zhàn)略定位—1981年