企業(yè)戰(zhàn)略管理（MBA全景教程之一）
企業(yè)戰(zhàn)略管理（MBA全景教程之一） ★課程提綱 ——通過本課程，您能學(xué)到什么？ 第一講 1.戰(zhàn)略性思考 2.制定企業(yè)遠(yuǎn)景和使命 3.設(shè)置企業(yè)目標(biāo) 第二講 1.戰(zhàn)略的制定 2.戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行 3.戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估與糾正 第三講 1.關(guān)鍵的外部因素 2.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的思路 3.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的工具 4.波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——進(jìn)入者的威脅 5.波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——替代品的威脅 第四講 1.波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——供方、購方和行業(yè)內(nèi)部競爭者 2.波士頓矩陣及SWOT分析法 3.關(guān)鍵的內(nèi)部因素 4.價值的轉(zhuǎn)移 第五講 1.企業(yè)競爭態(tài)勢分析 2.企業(yè)核心競爭能力 3.企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 第六講 1.競爭戰(zhàn)略影響因素與類型 2.低成本的戰(zhàn)略 3.差別化的戰(zhàn)略 4.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 5.公司總體戰(zhàn)略 6.進(jìn)入戰(zhàn)略（一） 第七講 1.進(jìn)入戰(zhàn)略（二） 2.整合戰(zhàn)略 3.密集型戰(zhàn)略 4.防御戰(zhàn)略 5.多元化戰(zhàn)略 5.戰(zhàn)略制定與實施 第八講 1.麥肯錫的7S圖 2.戰(zhàn)略實施的任務(wù) 3.構(gòu)造組織的能力 4.構(gòu)造組織的結(jié)構(gòu)（一） 第九講 1.構(gòu)造組織的結(jié)構(gòu)（二） 2.組織結(jié)構(gòu)的差別 3.組織的文化（一） 第十講 1.組織的文化（二） 2.全球化 3.國際貿(mào)易理論 4.國際投資理論 5.企業(yè)進(jìn)入海外市場的模式 第1講 戰(zhàn)略管理(一) ——企業(yè)戰(zhàn)略的概述 【本講重點(diǎn)】 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn) 戰(zhàn)略管理的任務(wù) 愿景和使命 企業(yè)的目標(biāo) 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計，有戰(zhàn)略 的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有 明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益也很不錯。然而，經(jīng)濟(jì)效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不 等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層 管理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明 確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。 對于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化，如果是上市公司，這種變化 會直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價值的變化，這里有一個圖可以看出來： [pic] 圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場價值的變化比較圖 從圖1- 1可以看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價值上的變化。西屋 公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場價值上都損失了很多，什么原因使它們造成這樣的損失， 使得市場價值發(fā)生這么大變化？這里引起一個思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè) 的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。 |高層管理人員需要有自己新的思路 | △首先是如何預(yù)料變化。 △第二是要考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變 化提出自己的思考。 △第三是考慮到在變化中如何求生存。 △第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者， 成為世界級的企業(yè)。 當(dāng)然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以 不變應(yīng)萬變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績 或者過去舊的理念上。 戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn) |我們現(xiàn)在何處 | |走向何方 | |我們?nèi)绾巫龅竭@一步 | 企業(yè)面臨的形勢 現(xiàn)處何處，實際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、 競爭的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么? 例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐 、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也 進(jìn)入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個終端消費(fèi)者，百事可樂也找到了肯德基和 必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這 是兩家公司所要考慮的問題。 企業(yè)的市場位置 也就是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保 持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴(kuò)張和擴(kuò)大呢?還是進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就 是多元化發(fā)展。 從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體?；?的考慮一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場。市場最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是 不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上 這種變化。例如買飛機(jī)票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚 至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固 守不變，保持一個固定的價格，那么可能就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企 業(yè)，市場價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場價值就會增加，自己就會虧損，所以也不可能 有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。 企業(yè)要獲得什么樣的效益 走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做， 人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。 戰(zhàn)略管理的一個基本理念——有效地實施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是 指企業(yè)）成功的最佳保證，同時也是對所有管理的最佳測試。企業(yè)制訂一個完善的戰(zhàn) 略，使其能夠獲得成功。沒有一個戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個戰(zhàn)略同時也要考慮 企業(yè)是不是進(jìn)行了最佳的管理。這個最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達(dá)到，所以一 般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，別人可以管得很好，客人感覺很舒 服，賓至如歸；到你這里來，好像進(jìn)了一個招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還 能不能夠經(jīng)營下去呢？ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) 如圖1- 2所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實施 目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每 一個階段中，都會有改變，或者改進(jìn)，在必要的時候進(jìn)行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成 一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證。 [pic] 圖1-2 戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)圖 愿景和使命 愿 景 個人頭腦里都有一個思考，這實際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個企 業(yè)里，我個人將來的發(fā)展是什么；作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項業(yè)務(wù)將來如何 發(fā)展?將來的業(yè)務(wù)是什么?往哪個方向發(fā)展? 1.愿景概論 如何制訂公司未來的藍(lán)圖，這個藍(lán)圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進(jìn)行溝通， 甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。 例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也 才會獲得市場價值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個很好的認(rèn)識， 例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個數(shù)碼的夢想，我不斷地推出 數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個更好的電子享受。這樣的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好， 機(jī)關(guān)也好，都有。至于藍(lán)圖能不能實現(xiàn)，這是問題的另一個方面。 決定未來業(yè)務(wù)的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進(jìn)行發(fā)展，是 移動通訊的設(shè)備，還是移動電話等等，會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業(yè) 務(wù)從中國的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做 移動設(shè)備業(yè)務(wù)。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的 未來，這就是愿景。 2.幾個方面的考慮 一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號，實際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國特色。 看公司的愿景，即企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖，有這樣幾個方面的考慮： |發(fā)展的方向 | |界定業(yè)務(wù) | |將來計劃的能力 | |顧客的需求 | 3.必須考慮的問題 市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求 ，再好的愿景也是沒有用處的。 例如中國的MBA教育。MBA教育實際上是在20世紀(jì)80年代初興起，也就是改革開放初期 ，我國一些學(xué)校和加拿大合作以后引進(jìn)來的。加拿大方面希望通過MBA培訓(xùn)一些青年教師 ，以這些青年教師為橋梁來培訓(xùn)中國的企業(yè)管理者，最終目的是促進(jìn)中加貿(mào)易。但當(dāng)時 講MBA課程，還是在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，在“有計劃的市場調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟(jì)體制下，所以 當(dāng)時學(xué)生學(xué)的時候就有問題。例如營銷，這個課有什么用，整個價格都是國家制訂的， 市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解 顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。所以當(dāng)時有人想，這個MBA課程對你來講 ，對你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因為這個“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時 的理念相沖突，今天看來，那時候是缺乏遠(yuǎn)見的，是沒有愿景的。 4.愿景并不是非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略 表1-1 幾個企業(yè)愿景提出的年代 |公司名稱 |提出的“愿景” |提出年代 | |福特公司 |汽車要進(jìn)入家庭 |20世紀(jì)20年代 | |蘋果公司 |計算機(jī)進(jìn)入家庭 |20世紀(jì)80年代 | |微軟公司 |計算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張|20世紀(jì)80年代 | | |桌子上，使用微軟的軟件 | | 今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現(xiàn)了。所以這里要說的是，當(dāng)時講愿景的 時候，絕不是那種非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個世紀(jì)，那樣的話，企 業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠(yuǎn)的事，但也就是5年到10年，可以一步步去 努力，就會獲得成功。 使 命 表1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略 |企業(yè)名稱 |公司愿景 |策 略 | |麥當(dāng)勞 |控制全球食品服務(wù)業(yè) |為顧客滿意而建立運(yùn)營標(biāo)| | | |準(zhǔn)，通過公司的便利、價| | | |格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市| | | |場份額和獲利能力 | |柯達(dá) |只要是圖片都是我們 |主營膠卷 | | |的業(yè)務(wù) | | |SONY | |為實現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅| | |Dream In Sony |力深深吸引的人們的夢想| | | |，不斷創(chuàng)造出獨(dú)特的可以| | | |帶來全新生活享受的新產(chǎn)| | | |品 | 全世界的麥當(dāng)勞都只有一個運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)。可為什么每天一樣的菜譜吸引了大量的孩子以 及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個角落。孩子們需 要娛樂，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當(dāng)勞講的“便利”和“價值”。這樣，企 業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_(dá)膠片的使命很簡單，它做得也很簡單，但是它做了近百年 ，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機(jī)，但是它的主營業(yè)務(wù)還是膠卷。愛美之心 ，人皆有之，誰都想留下當(dāng)年的最快樂的時光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了 這樣一種服務(wù)。 【自檢】 請思考公司有了愿景，應(yīng)制訂怎樣的相應(yīng)策略？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 有了愿景，然后就要把它落實，所以要談到企業(yè)的使命。 例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位 ，就是落實一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國的管理理念，借鑒國外 一些管理知識，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對企業(yè)更加科學(xué)地進(jìn)行管 理。所以“管理科學(xué)、興國之道”也是這樣一種出發(fā)點(diǎn)。 使命的背后是一種文化。國內(nèi)企業(yè)，是要在中國這樣一個環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營活動的，而 不是在國外。雖然有些教科書講的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但 一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否則就會水土不服，消化不良。國外的公司提出來的 公司使命，是基于它們長期以來對于使命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提 法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠(yuǎn)，很龐大，甚至很嚴(yán)肅，當(dāng)然企 業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得很具體。 1.界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容 表1-3 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容 |角度 |范例 | |以產(chǎn)品 |蘋果機(jī)提出的ＰＣ機(jī)進(jìn)入家庭，福特提出 | | |的轎車進(jìn)入家庭 | |以顧客需求 |索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子| | |產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的” ...
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