全面預(yù)算管理制度
北興特鋼有限公司 全面預(yù)算管理制度 第一章 總則 第一條 為了全面提升公司的經(jīng)營管理水平，控制成本費用的開支，提高公司經(jīng)營效益，特制定 公司全面預(yù)算管理制度。 第二條 本制度是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是公司經(jīng)營管理制度的核心，貫穿于公司經(jīng)營 管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務(wù)是： （一）實現(xiàn)全員參與，協(xié)調(diào)各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、 企業(yè)文化等有一致的認同，充分調(diào)動各部門、各級員工的積極性和主動性； （二）實現(xiàn)機制化和程序化管理，將全面預(yù)算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各 級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結(jié)合； （三）實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期規(guī)劃相結(jié)合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預(yù)算管 理之中； （四）實現(xiàn)管理過程與管理結(jié)果相結(jié)合，通過全面預(yù)算管理對公司預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng) 營活動進行總體規(guī)劃、對管理過程進行控制、對經(jīng)營活動的結(jié)果進行考評。 第三條 公司采用一級核算，兩級管理的預(yù)算管理體制，一級核算是指所有責任會計核算均由公 司財務(wù)部負責，兩級管理是公司對各預(yù)算單位進行預(yù)算管理，各預(yù)算單位對班組或個人 進行管理控制。 第四條 公司實行年度預(yù)算制度，全面預(yù)算每年編制一次，預(yù)算年度與會計年度相同。 第五條 本制度適用于公司所有職能部門及各生產(chǎn)車間。公司的被投資單位，不納入本制度的管 理范圍，但公司在編制相關(guān)預(yù)算時，要考慮各對外投資對公司利潤分配情況的影響。 第二章 組織機構(gòu) 第六條 為了推行全面預(yù)算管理，在公司設(shè)立預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，預(yù)算管理委員會是 非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。財務(wù)部是預(yù)算工作組的日常辦公機構(gòu)。 第七條 全面預(yù)算由財務(wù)部牽頭、所有職能部門和生產(chǎn)部門參與編制，并報預(yù)算委員會批準后執(zhí) 行。 第八條 預(yù)算管理委員會是公司實施全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，歸公司董事會領(lǐng)導。 第九條 預(yù)算管理委員會由董事長擔任主任，總經(jīng)理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理 、副總經(jīng)理、2—3名董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單 多數(shù)投票通過。 第十條 預(yù)算管理委員會履行以下職責： （一）審查和批準公司與本制度有關(guān)的全面預(yù)算管理實施辦法，其中包括與全面預(yù) 算管理有關(guān)的考核與獎懲辦法； （二）批準和下達公司的年度全面預(yù)算方案； （三）確認預(yù)算執(zhí)行過程中的例外事項，并根據(jù)該等例外事項批準預(yù)算調(diào)整方案； （四）批準公司的內(nèi)部定額和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，仲裁預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門間所 出現(xiàn)的矛盾； （五）批準預(yù)算考核措施、考核結(jié)果及獎懲方案； （六）本制度所規(guī)定的其它權(quán)限。 第十一條 預(yù)算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前五日將本次會議的議題、 時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案、考核措施 和獎懲辦法等，由委員會主任簽發(fā)、下達執(zhí)行。 第十二條 預(yù)算委員會每年十月初召開一次會議，根據(jù)公司董事會確定的公司年度經(jīng)營目標，確定 下年度的預(yù)算政策；每年十二月召開會議，審查和批準下年度預(yù)算；當出現(xiàn)本制度所規(guī) 定的例外事項時，需召開會議，修改年度預(yù)算。 第十三條 預(yù)算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規(guī)則由預(yù)算委員會指定專人制 定，報董事會批準后執(zhí)行。 第十四條 預(yù)算工作組是公司實施全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)機構(gòu)，歸公司總經(jīng)理領(lǐng)導。 第十五條 預(yù)算工作組由總經(jīng)理擔任主任，公司各主管副總經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理擔任副主任，成員包 括公司各部門經(jīng)理。 第十六條 預(yù)算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式 解決公司預(yù)算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預(yù)算管理委員會仲裁。 第十七條 公司財務(wù)部負責核算責任預(yù)算生成的各種信息，提供公司預(yù)算的編制與考核等工作所需 要的基礎(chǔ)資料。進行財務(wù)預(yù)算的編制并報預(yù)算管理委員會批準后實施，執(zhí)行預(yù)算分析職 能，為相關(guān)部門提供與預(yù)算考核、獎懲等工作有關(guān)的資料。 第十八條 公司財務(wù)部設(shè)財務(wù)預(yù)算崗，協(xié)調(diào)全面預(yù)算的編制、分析和考核等過程中出現(xiàn)的各種問題 。 第十九條 公司預(yù)算責任中心的劃分 1. 公司：公司作為最高層次的預(yù)算責任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重 大經(jīng)營決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對北興特鋼整體的凈資產(chǎn)收益率負責。 2. 銷售部——現(xiàn)階段為費用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費用預(yù)算。 3. 軋鋼車間——現(xiàn)階段為標準成本中心。根據(jù)銷售預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。 4. 煉鋼車間——現(xiàn)階段為標準成本中心，根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生 產(chǎn)預(yù)算。 5. 公輔車間——現(xiàn)階段為標準成本中心，根據(jù)軋鋼及煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部 門的生產(chǎn)預(yù)算。 6. 采購部——現(xiàn)階段為費用中心，根據(jù)各生產(chǎn)車間編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、 采購費用預(yù)算。 7. 保供部——現(xiàn)階段為費用中心，編制倉儲費用預(yù)算、內(nèi)部物流費用預(yù)算。 8. 生產(chǎn)技術(shù)部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間的生產(chǎn)預(yù) 算。 9. 機電裝備部——費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間提出的設(shè) 備維修費用預(yù)算。 10. 企管部——費用中心，編制本部門管理費用預(yù)算，審核各部門工資費用預(yù)算。 11. 辦公室——費用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導的管理費用預(yù)算，審核公司辦 公費用預(yù)算。 12. 財務(wù)部——費用中心，編制本部門費用預(yù)算以及財務(wù)費用預(yù)算。作為公司財務(wù)管 理部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表 等財務(wù)預(yù)算。 第二十條 責任中心的劃分不是固定不變的，根據(jù)公司管理重點的變化和外部環(huán)境的變化，責任中 心的劃分也可能隨之調(diào)整。 第三章 全面預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù) 第二十一條 本公司全面預(yù)算以利潤為目標，按照先專項預(yù)算，后總預(yù)算的流程編制，不同的預(yù)算主 體承擔不同的預(yù)算指標。 第二十二條 業(yè)務(wù)預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料 預(yù)算、直接人工預(yù)算和存貨預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算由各相關(guān)業(yè)務(wù)部門在財務(wù)部的指導下編制。 第二十三條 資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)與資本性投資有關(guān)的業(yè)務(wù)安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權(quán) 益性投資和債券性投資。固定資產(chǎn)投資預(yù)算根據(jù)分公司所報情況由公司財務(wù)部編制，權(quán) 益投資和債券投資預(yù)算由公司財務(wù)部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。 第二十四條 籌資預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司新借入長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行債券及借款、債券還本付息的 預(yù)算。主要依據(jù)公司現(xiàn)金需求有關(guān)資料、發(fā)行債券批準文件、期初借款余額及利率等因 素由公司財務(wù)部編制。 第二十五條 財務(wù)預(yù)算包括預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算利潤表和預(yù)算現(xiàn)金流量表。 （一）預(yù)算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期末財 務(wù)狀況的預(yù)算報表，根據(jù)預(yù)算期初資產(chǎn)負債表和生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等 有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。 （二）預(yù)算利潤表是按照利潤表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)利潤目標的 預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。 （三）預(yù)算現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容和格式編制的反映公司預(yù)算期內(nèi)可 能產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其使用情況的預(yù)算報表，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算 和籌資預(yù)算等有關(guān)資料由公司財務(wù)部編制。 第二十六條 公司在編制全面預(yù)算的相關(guān)項目時，要預(yù)計公司的被投資單位本年度可能分配給公司的 利潤及相關(guān)的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。 第五章 全面預(yù)算的編制程序與方法 第二十七條 本公司全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而 上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。 第二十八條 在每年的10月1日之前，公司董事會根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和對外部環(huán)境的初步預(yù)測，通過 財務(wù)決策，提出下一年度的公司經(jīng)營目標。 （一）預(yù)算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一年度公司經(jīng)營目標和 公司的實際情況，確定下一年度公司全面預(yù)算的初步目標和預(yù)算編制政策。 （二）全面預(yù)算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務(wù)收入目標、成 本費用目標、現(xiàn)金流量目標。 （三）本公司全面預(yù)算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)； 2．在綜合、平衡各部門預(yù)算的基礎(chǔ)上編制； 3．必須結(jié)合公司現(xiàn)實資源、以客觀實際為基礎(chǔ)，既要積極，又要穩(wěn)妥； 4．預(yù)算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關(guān)鍵指標作為季度、年度考核指 標，嚴格兌現(xiàn)。 第二十九條 公司財務(wù)部根據(jù)預(yù)算委員會確定的預(yù)算政策，在10月15日之前將預(yù)算委員會提出的全面 預(yù)算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預(yù)算方案， 下達各預(yù)算單位征求意見。 （一）將收入和成本費用指標分解到各職能部門和生產(chǎn)車間。 （二）現(xiàn)金流量預(yù)算對各職能部門和生產(chǎn)車間只下達經(jīng)營活動現(xiàn)金流量。 （三）公司在初步下達預(yù)算方案時，不包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、對外投資預(yù)算和籌 資預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算由財務(wù)部根據(jù)董事會或股東會批準的固定資產(chǎn)投資計劃進行 編制，對外投資預(yù)算和對外籌資預(yù)算由公司財務(wù)部根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算， 在綜合平衡的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司董事會和股東會的有關(guān)決議編制。 第三十條 公司辦公室、財務(wù)部、企管部、機械設(shè)備部、生產(chǎn)技術(shù)部、銷售部、保供部等職能部門 根據(jù)財務(wù)部下達的費用預(yù)算目標，考慮本部門實際情況，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù) 算的方法，確定本部門的預(yù)算支出，提出對本部門預(yù)算的修改意見并報送財務(wù)部。 （一）各部門根據(jù)其崗位職責和具體任務(wù)，詳細討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與 、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。 （二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開 支的數(shù)額； （三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本- 效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價； （四）在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出 開支的先后順序； （五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結(jié)合財務(wù)部下達的費用預(yù)算，匯總 得出本部門費用預(yù)算。 第三十一條 各預(yù)算單位按照公司下達的預(yù)算目標，結(jié)合自身特點以及預(yù)算執(zhí)行條件，編制本單位預(yù) 算，在11月10日之前上報公司財務(wù)部。 第三十二條 各預(yù)算單位對預(yù)算的修改意見反饋到公司財務(wù)部后，由公司財務(wù)部進行綜合平衡，并修 改原預(yù)算，在11月20日之前完成預(yù)算修改工作，以報公司即將召開的預(yù)算工作組會議。 （一）財務(wù)部匯總預(yù)算單位的收入和成本費用預(yù)算，進行綜合平衡，修改業(yè)務(wù)經(jīng)營 總預(yù)算。公司財務(wù)部在匯總預(yù)算時，對于個別難以預(yù)見的費用，可以編制適當?shù)馁M用預(yù) 留，以應(yīng)付小的例外事項，其開支權(quán)歸公司總經(jīng)理。 （二）財務(wù)部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等 預(yù)算項目進行綜合平衡，編制固定資產(chǎn)投資總預(yù)算。 （三）財務(wù)部根據(jù)收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算以 及公司目前的負債金額、利率、和公司董事會、股東大會的相關(guān)決議等，編制投資和籌 資活動預(yù)算。 （四）財務(wù)部匯總各預(yù)算單位的矛盾和分歧、匯總預(yù)算指標與預(yù)算委員會所下達的 預(yù)算目標之間的差距，與上述預(yù)算修改稿一起報預(yù)算工作組會議討論。 （五）財務(wù)部完成上述預(yù)算編制工作之后，公司應(yīng)該在11月下旬召開預(yù)算工作組會 議，討論和解決公司總部各職能部門和生產(chǎn)車間在預(yù)算編制中的分歧，進行綜合平衡。 第三十三條 經(jīng)預(yù)算工作組會議討論后，由財務(wù)部匯總編制正式預(yù)算并上報預(yù)算委員會。 第三十四條 預(yù)算委員會接到財務(wù)部上報的預(yù)算之后，在12月初召開會議進行審查。 第三十五條 審查沒有修改的，由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達，有修改的，返回公司財務(wù)部繼續(xù)征求各 預(yù)算單位的意見，進行修改，將修改結(jié)果送交預(yù)算委員會各委員會簽，直至會簽通過， 由預(yù)算委員會主任簽發(fā)下達。 第六章 全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整 第三十六條 全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性，各預(yù)算單位必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行。 第三十七條 為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各預(yù)算單位必須將本部門預(yù)算分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和 各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系，確保預(yù)算目標的完成。 第三十八條 各預(yù)算單位應(yīng)當將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為 季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。 第三十九條 公司應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴格...
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