品牌戰(zhàn)略管理12：生死抉擇的四種基本品牌戰(zhàn)略
品牌戰(zhàn)略管理12：生死抉擇的四種基本品牌戰(zhàn)略 劉威 沒有路標 這里是通往強勢品牌的第二扇大門，在這里我們將決定品牌參與競爭的方式，也就是 品牌戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略是品牌中最令人困惑的一個問題，即便是最淵博的品牌專家大衛(wèi)艾 克也沒有向我們正面回答過這個問題，混亂的結果是有些人把品牌識別當做品牌戰(zhàn)略， 有些人把品牌結構當做品牌戰(zhàn)略，然而這顯然和把4P當做營銷戰(zhàn)略同樣誤入歧途。另外 品牌戰(zhàn)略是否存在基本的范式也是一個令人神往同時沮喪的問題，如果不存在基本的品 牌戰(zhàn)略類型的話，我們會發(fā)現(xiàn)天花亂墜之后依舊不知道路在何方，因為連路標都沒有。 一、顧客如何去評價和選擇品牌？ 毋庸置疑，品牌的任務就是“創(chuàng)造和維系顧客”，但是如何去“創(chuàng)造和維系顧客”呢？這 就涉及到顧客如何去評價和選擇品牌，而對這個問題的回答就是品牌戰(zhàn)略的精髓所在。 無論是理性還是感性的顧客，他們評價品牌的標準都是是否能夠提供最高的顧客讓渡 價值，他們將選擇那些他們認為能夠提供最高的顧客讓渡價值的品牌。 顧客讓渡價值是指顧客總價值和顧客總成本之差，顧客總價值是顧客期望從品牌中獲 取的各種理性、感性和象征性利益的總和，顧客總成本則是顧客在搜尋、評價和使用該 品牌時費用、時間、精力和體力性代價的總和。 顧客不會單純追求顧客總價值最大，也不會單純追求顧客總成本最低，而是追求兩者 之差亦即顧客讓渡價值最優(yōu)。對于一個購買60萬的“寶馬”的高收入顧客而言，并不是單 純認為“寶馬”的顧客總價值（比如說是80萬）就做出選擇，而是根據(jù)“寶馬”的顧客讓渡 價值（80萬減去60萬等于20萬）做出抉擇。而同樣對于一個選擇300元的“格蘭仕”的家庭 主婦而言，她也不是單純認為“格蘭仕”的顧客總成本是300元就做出選擇，而是她認為“ 格蘭仕”的顧客總價值（比如說是400元）與顧客總成本之差的顧客讓渡價值（400元減去 300元等于100元）做出抉擇。 二、基本的品牌戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略是對顧客如何評價和選擇品牌的響應方式，這種響應是關系到一個品牌興衰 成敗的根本性決策，它是整個品牌戰(zhàn)略管理過程的核心綱領，是實現(xiàn)品牌資產(chǎn)持續(xù)積累 的前提與保證。 從上面對顧客如何評價和選擇品牌的機理中，我們可以發(fā)現(xiàn)存在兩種基本類型的響應 方式：一種是通過減少顧客總成本來增加品牌的顧客讓渡價值；另一種是通過增加顧客 總價值來增加品牌的顧客讓渡價值，這兩種方式都能夠通過顧客讓渡價值的最大化來實 現(xiàn)品牌在競爭中的優(yōu)勢地位。 通過對兩種基本類型的響應方式的歸納，我們可以從以前五花八門、眼花瞭亂的品牌 行動中解脫出來，直視品牌競爭的本質(zhì)所在。幾乎在所有的行業(yè)里都存在著這兩種基本 的響應方式。在高檔車領域，凌志就是減少顧客總成本的典范，所有的“撞車實驗”、性 能對比和廣告運動都在傳達這一信息，這個戰(zhàn)略使得被認為“永遠不可能生產(chǎn)出高檔車” 的日本人在高端市場節(jié)節(jié)勝利；而“凌志”的競爭品牌“奔馳”則代表著另外一種響應類型 ，即增加顧客總價值，不斷地通過性能地提升、服務的優(yōu)化和形象的加強來鞏固這一地 位。在IT領域DELL奉行減少顧客總成本，而IBM強調(diào)增加顧客總價值。在日化領域聯(lián)合利 華遵循減少顧客總成本，寶潔不變的是增加顧客總價值。在家電領域，長虹的基點是減 少顧客總成本，而海爾的主題是增加顧客總價值。 除了這兩種基本的響應類型之外，我們還應考慮品牌所角逐的范圍，角逐范圍也反映 了品牌參與競爭的視野、決心與能力。以海爾、海信為例，他們基本的響應方式是相似 的，同樣追求顧客總價值的增加，然而海爾所角逐的范圍則比海信寬泛得多，這種角逐 范圍的差異構成了這兩大品牌的戰(zhàn)略差異，所以海爾經(jīng)常會祭起“全數(shù)字全媒體”之類的 大旗，而海信則是“變頻空調(diào)海信造”。 對顧客響應類型和角逐范圍的綜合考慮，我們可以得出四種類型的品牌戰(zhàn)略，每一種 類型的品牌戰(zhàn)略都擁有獨特的處理品牌競爭的方式。品牌戰(zhàn)略管理者應明確自己的選擇 ，每一種選擇將意味著一種迥然不同的品牌之路。 圖表13－2 四種基本的品牌戰(zhàn)略 三、品牌戰(zhàn)略的基本類型與波特競爭戰(zhàn)略的基本類型的區(qū)別 看了上述模型，可能很多人會嗤然一笑，這不是波特的“三種基本類型競爭戰(zhàn)略”的翻 版么？的確，由于品牌戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略的臉孔，品牌戰(zhàn)略最終也是要回答如何在競爭中 取勝的問題，所以兩者相似是可以理解的，而且必須相似，否則戰(zhàn)略必然會在內(nèi)部發(fā)生 沖突。然而兩者的差別還是很大的： 第一，波特的模型來自于產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學，在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學中成本和產(chǎn)品差異是最基本的變 量，然而我們的模型來自于顧客行為理論，這使得波特基本是企業(yè)導向，而我們則是顧 客導向，前提不同使得實質(zhì)相異。 第二，波特的“成本領先戰(zhàn)略”并不等同于我們的“多樣化總成本優(yōu)勢戰(zhàn)略”，因為顧客 總成本并不等于企業(yè)總成本，顧客總成本中的貨幣部分指的是價格，而企業(yè)總成本指的 是價格減去利潤，除此之外，顧客總成本還包括時間成本、精力成本和體力成本，企業(yè) 總成本顯然不包括。這意味著在波特模型里取得成本領先的品牌可能在我們的模型里并 不能取得顧客總成本優(yōu)勢，比如某個雜牌，她可能成本最低價格最低，但顧客搜尋它的 成本（很難找到相關信息）、驗證的成本（很難保證其品質(zhì)和服務能滿足所需）和體力 成本（分銷不廣、陳列不佳使得難以找到）等都相當之高，以至于將抵消在貨幣成本上 的優(yōu)勢。另外從大賣場和便利店的競爭也可看出，大賣場在貨幣成本上具有優(yōu)勢，而便 利店在時間成本上具有優(yōu)勢，所以兩者誰也無法吃掉誰，反而吃掉的是哪些顧客總成本 很高又無法提供更優(yōu)的顧客總價值的百貨商場。 第三，波特模型中的“差異化戰(zhàn)略”并不等同于我們的“多樣化顧客總價值優(yōu)勢戰(zhàn)略”， 波特是從企業(yè)的角度而我們是從顧客的角度，并非所有企業(yè)進行的標新立異都會構成顧 客總價值的提升，如果顧客無法輕易感知或者并不認為這種標新立異具有價值，那么差 異化戰(zhàn)略將不能產(chǎn)生品牌優(yōu)勢。以TCL為例，它推出的音響電視無疑從企業(yè)的角度是具有 差異的，但顧客并沒有相應地感覺到有顧客總價值的提升，所以TCL并沒有取得顧客總價 值的優(yōu)勢。另外我們知道創(chuàng)新性產(chǎn)品失敗率很高，為什么差異化戰(zhàn)略不能取得成功呢， 根子在于顧客總價值并沒有在消費者心目中發(fā)生提升。 第四，就角逐范圍而言，波特考慮的是企業(yè)的經(jīng)營范圍，而我們考慮的是品牌的覆蓋 范圍。舉一個簡單的例子，寶潔在波特那里是經(jīng)營范圍很廣，而在我們這里由于寶潔采 用多品牌模式，每個品牌的覆蓋范圍實際很狹窄，我們關注的不是企業(yè)涉足多少領域， 而是品牌涉足哪些領域。 本文節(jié)選自作者著作《品牌戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)手冊》 歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）http://www.globrand.com 作者交流你的觀點或看法，劉威（knewway），EMBA，品牌戰(zhàn)略管理的倡導者，戰(zhàn)略規(guī)劃 與品牌營銷資深顧問，現(xiàn)為整合策略咨詢機構首席咨詢總監(jiān)，為多家知名企業(yè)提供過集 團品牌戰(zhàn)略管理、業(yè)務單位品牌戰(zhàn)略管理、新品牌研展、老品牌重組、品牌管理再造以 及品牌特訓等方面的策略規(guī)劃和實施輔導咨詢服務。歡迎與作者探討您的觀點和看法， 聯(lián)系電話：13611805267或13524496710（非工作日），電子郵件：knewway@sohu.com ----------------------- 顧客讓渡價值 顧客總價值 顧客總成本 產(chǎn)品價值 形象價值 服務價值 人員價值 體力成本 精力成本 時間成本 貨幣成本 增加顧客總價值 減少顧客總成本 多樣化總價值優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略 多樣化總成本優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略 多樣化 專業(yè)化 專業(yè)化總價值優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略 專業(yè)化總成本優(yōu)勢品牌戰(zhàn)略
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