品牌戰(zhàn)略管理5：確定品牌組合的成長藍圖
品牌戰(zhàn)略管理5：確定品牌組合的成長藍圖 劉威 我聽過你的歌 這里是穿越集團品牌戰(zhàn)略管理雷區(qū)的第三站，俗話說“不想當元帥的兵不是好兵”，同 樣不力謀增長的品牌組合也絕不是優(yōu)秀的品牌組合。在第一站我們是對現(xiàn)有的品牌組合 進行結構優(yōu)化，而在這里我們將考慮新的品牌組合，新的品牌組合將為集團品牌戰(zhàn)略注 入新的活力，它有助于品牌組合在變化的環(huán)境中歷久彌新、長盛不衰！ 一、品牌組合的成長方向 當我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個業(yè)務單元的運營目標匯總之后，可能依然會發(fā)現(xiàn) 這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標難以吻合，在匯總目標和總體目標之間仍然存在著戰(zhàn)略缺 口（STRATEGIC GAP），這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補這一缺口必 須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高 一級的目標發(fā)展，才能駛入“快車道”。 品牌組合的成長方向有3類9種，每一種成長方向都意味著不同的品牌組合和不同的機 會缺口填補方式。 |密集型成長 |一體化成長 |多樣化成長 | |1 市場滲透 |1 后向一體化 |1 同心多樣化 | |2 產(chǎn)品發(fā)展 |2 前向一體化 |2 水平多樣化 | |3 市場發(fā)展 |3 水平一體化 |3 復合多樣化 | |未來的愿景與 | |目標 | |多樣化缺口 | |價值鏈缺口 | |市場缺口 | |現(xiàn)有的品牌組 | |合 | 二、品牌組合成長的方式 明確品牌組合成長的方向之后，下一個問題就是如何成長。從廣義的范圍而言，成長 有兩種基本手段，內部成長和外部成長。內部成長是指通過自建新價值鏈的方式獲取成 長，這種成長手段的優(yōu)點是控制力強，而問題則在于可能需要的時間太長以至于會失去 業(yè)務機會，另外現(xiàn)有的能力也許根本就不足以對新業(yè)務形成支持。 我們將著重探討的是外部成長，因為這是一種充分利用資源整合的開放式成長手段， 目前正越來越成為主流，外部成長的優(yōu)勢在于時間快，無須自己來一步步地搭建；整合 資源，充分利用已有的外部資源和能力；互動的提升，新的業(yè)務單位能夠與已有的業(yè)務 單位之間形成學習關系，避免內部成長的思維僵化。 外部成長的主要手段有兩種，并購與聯(lián)盟。并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全 部或部分的品牌組合，從而對業(yè)務領域產(chǎn)生控制和影響。聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企 業(yè)為了互補的目的結成的品牌組合聯(lián)合體。 這些內容都遠遠超過傳統(tǒng)品牌管理的范圍，這就是我們稱之為品牌戰(zhàn)略管理的原因， 下面我們僅以協(xié)同性并購來看看具體的執(zhí)行程序。 | |交易 |實施 | | |與賣方建立初步聯(lián)系 |分析不|準備初步招標 |談判條| | | |同交易| |款 | | | |結構 | | | |主要工|o確定 |o安排 |o隨著 |o評估 |o評估 |o明確 |o對人 |o采取 | |作 |與候選|交易，|結構演|價值影|目標的|界定關|員監(jiān)管|行動，| | |者聯(lián)系|以實現(xiàn)|變，重|響，制|品牌戰(zhàn)|鍵決策|和運營|實施兼| | |的最佳|品牌戰(zhàn)|新衡量|定談判|略地位|的責任|問題進|并后品| | |品牌戰(zhàn)|略需要|價值創(chuàng)|條款 |，組織| |行咨詢|牌戰(zhàn)略| | |略 |–確認 |造的潛|o利用 |優(yōu)勢和|o確定 |o評估 |(即挽 | | |o確定 |公司形|力 |項目意|管理能|業(yè)績預|財務結|留雙方| | |工作安|式 |o將交 |向書，|力 |期水平|構，確|實體中| | |排 |–確定 |易價格|尋求有|o將各 |o制定 |保價值|的頂尖| | |o達成 |融資方|、條款|關機構|種信息|溝通計|受到保|人才，| | |保密和|式(股 |同價值|開展審|匯總，|劃 |護 |將公司| | |信息共|票、債|及前提|慎調研|重新估|o就目 | |職能合| | |享協(xié)議|券) |假設掛|–快速 |算價值|標達成| |并 | | | |–確定 |鉤 |行動 |o目標 |一致 | |o實施 | | | |會計、| |–保持 |的重新|o為具 | |被收購| | | |稅務結| |客觀：|定價 |體的挑| |公司的| | | |構 | |簽完意| |戰(zhàn)制定| |重組計| | | |–確定 | |向書后| |解決方| |劃 | | | |法律審| |可能只| |案 | | | | | |批事項| |有1/3 | |o鼓勵 | | | | | |和時間| |真正達| |員工上| | | | | |安排 | |成了交| |下統(tǒng)一| | | | | | | |易 | |認識，| | | | | | | | | |共擔風| | | | | | | | | |險，共| | | | | | | | | |享回報| | | | | | | | | |o制定 | | | | | | | | | |重要職| | | | | | | | | |能的整| | | | | | | | | |合計劃| | | | | | | | | |o對協(xié) | | | | | | | | | |同作用| | | | | | | | | |進行量| | | | | | | | | |化分析| | | | | | | | | |，制定| | | | | | | | | |具體的| | | | | | | | | |行動和| | | | | | | | | |時間安| | | | | | | | | |排 | | | |最終成|o評估 |最優(yōu)化| |收購條| |實現(xiàn)協(xié)|交易完|充分實| |果 |銷售者|的交易| |款得到| |同作用|成 |現(xiàn)收購| | |的興趣|結構和| |調整 | |和重組| |的價值| | |o了解 |談判品| | | |機遇的| | | | |日后的|牌戰(zhàn)略| | | |品牌戰(zhàn)| | | | |交易流| | | | |略 | | | | |程 | | | | | | | | 三、品牌組合的成長藍圖規(guī)劃 通過前面的闡述，我們已經(jīng)清楚了品牌組合的成長方向和成長手段，接下來就可以進 行整個成長藍圖的策略規(guī)劃。 1、品牌組合成長藍圖規(guī)劃的原則 成長總歸是要付出代價的，但有時代價會高昂到“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前 ”的驚人地步，不僅新的品牌組合顆粒無收，舊有的品牌組合也因遭受牽連而風光不再， 所以在成長藍圖規(guī)劃是建立可靠的原則是有益的。 |1、對于每個公司及其高層領導人來講，選擇進入、保持和退出某項業(yè)務是 | |一個最根本的問題之一 | |2、企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應建立在核心業(yè)務基礎上 | |o市場份額領先 | |o盈利能力較強 | |o具有較強的抗競爭能力 | |o能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務基礎 | |3、在中短期內向非核心業(yè)務的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同 | |效益來完成 | |4、進行非相關產(chǎn)業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認識到其業(yè)務性質與風險投資公 | |司非常相似 | |o企業(yè)需要有業(yè)務組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務下賭注 | |o大多數(shù)項目將達不到所期望的回報 | |o由于失敗的業(yè)務經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認清和退出 | |失敗業(yè)務將是至關重要的 | |5、最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎上。必須 | |嚴格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務組合和新業(yè)務機會，并且對它們實施積極主動的管理| |和控制 | 2、品牌組合成長藍圖規(guī)劃的流程 品牌組合成長藍圖規(guī)劃的流程分為：確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑、戰(zhàn)略設計和實 施 |階段 |主要任務 |成果 | |1、成長途徑評估|核心競爭力評估 |決定“進入哪項業(yè)務？” | | |戰(zhàn)略事實評估 | | | |遠景目標評估 | | | |能力差距評估 | | | |集團公司優(yōu)勢評估 | | |2、設計成長藍圖|將實現(xiàn)成長的途徑排序，制定 |決定“如何進入這項業(yè)務| | |競爭性規(guī)劃 |？” | | |—成長階梯 | | | |—成長資格 | | | |—成長決心 | | |3、成長管理 |—業(yè)績管理 |決定“如何管好這項業(yè)務| | |—業(yè)務管理 |” | | |—人才管理 | | 2.1成長途徑評估 成長途徑評估的重點是：確定可選擇的成長方式和評估成長的準備情況。 |領域 |模塊 |描述 | |1、確定可選擇的|核心競爭力評估 |o評估已建立的核心競爭力 | |增長方式 | |o確定正在開發(fā)的競爭力 | | | |o競爭力的動態(tài)發(fā)展 | | |遠景目標評估 |o檢驗/回顧現(xiàn)有成長目標 | | | |o制定成長的可能方式 | | |戰(zhàn)略事實評估 |o理解成長要求 | | | |—文化/資源 | | | |—時間 | | | |—擴張的必要條件 | |2、評估增長的準|能力差距分析 |o確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿寗觸 |備情況 | |力 | | | |o確定能力差距 | | |集團公司優(yōu)勢評估 |從母公司角度確定成長的方 | | | |式 | 2.2設計成長藍圖 成長藍圖實際上是對成長途徑的排序，應遵循由易而難的原則。 |階段一：核心業(yè)務的擴 |階段二：發(fā)展新興業(yè)務 |階段三：開創(chuàng)未來業(yè)務 | |張與防守 | | | |o我們能保持并提高市場|o我們應該進入/擴張哪 |o制定可行性方案的最佳| |的占有率嗎？ |些新業(yè)務？ |途徑是什么？ | |o我們如何提高市場的占|o我們什么時候進入或加|o我們將如何安排有限的| |有率？ |速擴張選定的業(yè)務？ |資源？ | |o我們應集中滲入哪個客|o新業(yè)務成長速度如何？| | |戶群？ | | | 這是NOKIA的成長藍圖案例： | |核心業(yè)務 |新業(yè)務 |未來業(yè)務 | |產(chǎn)品 |o通過建立品牌促進|o通過開發(fā)新功能以及 |o建立研發(fā)聯(lián)盟 | | |手機銷售 |附件，例如電話外殼不同尺寸|，以進行無線數(shù)| | |o使產(chǎn)品系...
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