海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施
海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施 差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營理念、管理方法、技術(shù)等有別于 其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，從而在競爭中獲取有利地位。 一、海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施 差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大 致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧 客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只 有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這 一戰(zhàn)略或競爭者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。 成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從 海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下３個(gè)階段。 １．品牌戰(zhàn)略階段 在１９８４年到 １９９１年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海 爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn) 品尚需憑票購買的賣方市場時(shí)代，無疑是一個(gè)極具超前意識的經(jīng)營理念。 此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級服務(wù) 的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早明是一 家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導(dǎo)向的定 位。這種市場或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯 著。 海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的， 市場化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必 要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)９０年代初提出了 ＯＥＣ工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系（首先確 立目標(biāo)）、 日清體系（日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作）、 激勵(lì)機(jī)制陽清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效）， 它的中文表述則為‘舊事日畢，日清日高”。 至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或ＯＥＣ作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向 的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。以這樣一個(gè) 運(yùn)營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠 成的事。更重要的是，此種運(yùn)營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的 基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元 化和品牌擴(kuò)張 為中心的第二階段成長。 ２．多元化戰(zhàn)略階段 １９９１年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并 持續(xù)到 １９９８年。 ９０年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過３０００多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的 方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè) ，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國 內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效 的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知 識” 即可實(shí)現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在 。 由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植人被兼并的企業(yè)， 同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在９０年代將自己擴(kuò) 展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（pc等）、各種小家電以及制藥、生物工 程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。 在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在１９９ １年即率先通過了ＩＳＯ９００１認(rèn)證，其后又通過了ＩＳＯ１４００１環(huán)保認(rèn)證，其 它 產(chǎn)品在９０年代中期也先后通過了ＩＳＯ９００１認(rèn)證。海爾還通過設(shè)在世界各地的１ ０個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范， 然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量 、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。 海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化 創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事 業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動(dòng)和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。 １９８４年，海爾只有一個(gè)型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米 色家電等在內(nèi)的８６大門類１３０００多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里， 許 多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。 ３．國際化戰(zhàn)略階段 ９０年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到２０００年 ，海爾的出口額達(dá)２．８億美元，不但在中國家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近１倍 。海爾國際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”, 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設(shè)立 １０余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置 。海爾的海外經(jīng)營單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人 才加盟。與此同時(shí)，海爾還在美日等技術(shù)先進(jìn)國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多 加跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。 國際化也對企業(yè)的運(yùn)營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球 采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向 內(nèi)需為主的原有運(yùn)營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以 流程再造為手段，以ＥＲＰ、ＣＲＭ、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲和 配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品 制造與開發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn) 營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的， 可大量節(jié)約營運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報(bào) 率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。在制造過程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大 類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)Ｂ—Ｂ—Ｃ的方式，實(shí)現(xiàn)由商家（及最終顧 客）設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。 ２００２年１月 ８日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作 ，使世界為之一振。競合是２１世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而， 海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。 如今海爾正在做的就是美國、歐盟ＭＢＡ案例庫的一個(gè)案例“市場鏈”，內(nèi)部員工相互之 間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。每個(gè)人都對著市 場，每個(gè)人只對他的市場目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主 義。海爾集團(tuán)有３萬多人，過去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表 ，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成３萬多張，每個(gè)人１張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成 一個(gè)主體，你對 著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。 海爾‘市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并 運(yùn)用與實(shí)踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新 的主體。美國沃頓商學(xué)院一位教授對此的評價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上 也將是獨(dú)一無二的，而且無往而不勝。 隨著國際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行商業(yè)競爭已成為國際貿(mào)易的新動(dòng)向。要應(yīng)對新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要 在標(biāo)準(zhǔn)化上與國際接軌。２００２年 ３月１３日，海爾集團(tuán)與德國萊茵公司 美國保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司（Ｕ Ｌ）和英國依梯埃一塞密柯技術(shù)有限公司 （IＴＳ）成立了國內(nèi)首家國際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊(duì)”，通過 這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國際認(rèn)證公司最 前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā) 達(dá)國家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握 先機(jī)。 綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè) 戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照 ２０世紀(jì) ９０年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識 基礎(chǔ)（包括流程與行為及更多的內(nèi)容）則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷 可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要 求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的 戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺體系 。 但是，能力平臺的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔 七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強(qiáng)烈追趕一總之，海爾一直賴以 取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之 遙。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢 及其能力基礎(chǔ)。 二、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)： １．可能喪失部分客戶 如果采用低成本戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià) 格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，只得放棄取得差異的廠家所 擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。在國內(nèi)市場，海爾主導(dǎo)產(chǎn)品 冰箱也只有３０％左右的市場份額，就是一個(gè)很好的佐證。 ２．用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)，對產(chǎn)品的特征和差別體會 不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況。 ３．大量的模仿縮小了感覺得到的差異特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的 廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。 例如，在質(zhì)量管理方面，與海爾同城并在彩電、空調(diào)等產(chǎn)品方面與其構(gòu)成直接競爭的海 信在質(zhì)量管理方面亦相當(dāng)出色，２００年還獲得了首度頒發(fā)的國家質(zhì)量大獎(jiǎng)。至于 快速反應(yīng)能力，其核心技術(shù)是一套與經(jīng)營流程相配合的、由軟件集成的企業(yè)信息系統(tǒng)。 目前，ＥＲＰ、ＣＲＭ和電子商務(wù)系統(tǒng)在國內(nèi)的大型企業(yè)已得到廣泛的采用，其簡化版 則為越來越多的中小型企業(yè)所接納。另一方面，跨國公司投資企業(yè)，如松下、飛利浦等 已在國內(nèi)形成了龐大的事業(yè)體系，它們在運(yùn)營能力上起點(diǎn)更高，而且早已是國際名牌； 假以時(shí)日，待其理順在華競爭的戰(zhàn)略和運(yùn)營體系后，將成為海爾的可怕對手。 二、核心技術(shù)的競爭一一奎異化戰(zhàn)略的國裔境界 最具創(chuàng)新精神的企業(yè)很少關(guān)注目前的顧客需求，它把專注的目光更多地投向茫然難測的 未來。因?yàn)槊嫦蛭磥淼膽?zhàn)略，是以“新組合”方式，即以創(chuàng)新性的技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品、新的 商業(yè)模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業(yè)對科技發(fā)展的走向、人口和社會潮流的 變遷形成富有想象力的透視，據(jù)以發(fā)展出一種產(chǎn)業(yè)預(yù)見，然后以此為準(zhǔn)有目的地培養(yǎng)自 身的技術(shù)能力。 在這里，企業(yè)的競爭更像是一場接力賽跑運(yùn)動(dòng)：首先是產(chǎn)業(yè)預(yù)見能力之爭，其次是核心 技術(shù)的開發(fā)之爭，最后才是產(chǎn)品的市場推出之爭。其中前兩項(xiàng)屬于戰(zhàn)略和能力領(lǐng)域的競 爭，只有在此階段取得領(lǐng)先，才能通過最后的沖刺贏得錦標(biāo)。在這一過程中，核心技術(shù) 是一種關(guān)鍵性的支撐有力。 海爾核心技術(shù)的研發(fā)自１９９８年海爾中央研究院（其宗旨為研發(fā)５—１０年后的技術(shù)） 成立以來開始進(jìn)行制度化的努力。由于為時(shí)尚短，雖然已取得一些成果，如彩電芯片， 以及最近研制成功的用于高清晰度電視的ＭＰＥＧ一２芯片等，但總體上來看，遠(yuǎn)不足 以支持其眾多關(guān)鍵元器件和零部件的需求。其核心產(chǎn)品大多依賴外部供應(yīng)商的供給，只 有很小一部分來自自制。 中國家電業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低廠總 裝廠的擴(kuò)張通常采用橫向多元化的方式，進(jìn)人其他家電、通訊等行業(yè)并繼續(xù)依賴外部對 主要零部件的供應(yīng)而極少進(jìn)人核心零部件的制造。其原因主要在于這些零部件具有資...
海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施