海爾集團的跨國發(fā)展戰(zhàn)略
海爾集團的跨國發(fā)展戰(zhàn)略 1．產(chǎn)品出口與海外投資狀況 可以說，即使在企業(yè)發(fā)展的初期階段，作為十分具有超前意識的企業(yè)家，張瑞敏就在為 企業(yè)向國際市場發(fā)展，進行準備工作。在他到青島電冰箱總廠僅4年后，當產(chǎn)品在國內(nèi)小 有名氣之時，他便將企業(yè)發(fā)展的視野擴大到海外。出口創(chuàng)匯是必要的，但只是目的之一 ，另一目的就是要在國際上創(chuàng)造馳名品牌。 （l）出口經(jīng)營狀況 從1986年青島電冰箱總廠第一次出口產(chǎn)品并取得3O0萬美元出口額這一不俗戰(zhàn)績算起，海 爾集團的出口額逐年增加。盡管從1997年起爆發(fā)了東南亞金融危機，中國企業(yè)出口受阻 ，但真正類似海爾產(chǎn)品這樣的高附加值的產(chǎn)品受影響并不大，而且由于海爾集團出口的 重點是在歐美，因此，它的出口繼續(xù)保持增長勢頭。1998年，海爾出口創(chuàng)匯達到7675萬 美元，比1997年增長了36%。 出口的主要品種為冰箱、洗衣機、冷柜等。 在出口地區(qū)的分布上，基本上，歐美國家占6O％，日本占20％，東南亞占16％，其他地 區(qū)占4％，共計87個國家（地區(qū)）。出口到歐美國家的以冰箱、空調(diào)為主，其中在美國1 8O升以下冰箱市場份額中，海爾冰箱占到2O％。 截止到1998年年底，海爾集團的海外經(jīng)銷商共有49家，經(jīng)銷網(wǎng)點11004多個。 （2）海外投資狀況 海爾集團從1995年起，就著手在海外投資建廠。經(jīng)過洽淡和協(xié)商，終于在1996年2月6日 ，在印尼雅加達建立了海爾在海外的第一家以生產(chǎn)電冰箱為主的合資生產(chǎn)企業(yè)—一海爾莎 保羅（印度尼西亞）有限公司（PT．Haier Sapporo Indonesia）。它標志著海爾集團的 國際化邁出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立；1997 年8月，馬來西亞海爾工業(yè)（亞細亞）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海爾空調(diào)生 產(chǎn)廠成立；1999年2月，海爾中東有限公司成立。 以上這些不過是海爾集團海外投資事業(yè)的“牛刀小試”，而其企業(yè)國際化的真正重心則是 在美國，在美國進行投資建廠。這一計劃1999年將進人戰(zhàn)略性的實施與發(fā)展階段，即在 波士頓建設(shè)設(shè)計中心，在紐約建設(shè)營銷中心，在南卡羅萊那州建設(shè)制造中心。 2．跨國發(fā)展戰(zhàn)略的成因 促成海爾集團積極向海外發(fā)展跨國經(jīng)營的原因是多方面的，既有國際因素，也有國內(nèi)因 素。 在國內(nèi)市場中，由于家電行業(yè)的迅速發(fā)展，國內(nèi)市場競爭日益白熱化。價格戰(zhàn)在各種家 電領(lǐng)域中，此起彼伏，俞演愈烈。海爾集團盡管作為國內(nèi)家電知名品牌的生產(chǎn)廠家，在 國內(nèi)市場上占據(jù)明顯優(yōu)勢，但它認為，正是由于有了較高市場份額，才是積極向外擴張 發(fā)展跨國經(jīng)營的最好時機與充要條件，內(nèi)在動力已經(jīng)具備。 在國際市場中，隨著世界經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，每個國家國內(nèi)企業(yè)都受到了來自以跨 國公司為代表的外部經(jīng)濟力量的競爭與沖擊。發(fā)達國家及其跨國公司主宰著國際市場的 發(fā)展，發(fā)展中國的企業(yè)能否在國際市場的激烈競爭中“幸分一懷羹”，是它們努力拓展生 存空間的重要出路。海爾集團不甘心自己僅僅是中國的名牌生產(chǎn)企業(yè)，還希望主動打入 國際市場，將海爾產(chǎn)品在國外 叫響，從國外同類產(chǎn)品的著名品牌中，搶得一塊國際市場份額。而且，張瑞敏還認為， 打人國際市場，不能僅僅依靠發(fā)展出口，還必須發(fā)展海外直接投資，在國外，特別是在 發(fā)達國家，建立自己的產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和營銷三位一體化網(wǎng)絡(luò)，從而回避國際市場波 動造成的影響和風險。1991年，海爾在首次在國外（阿聯(lián)酋）注冊商標，緊接著，1992 年4月，海爾獲得IRO9001質(zhì)量體系認證，成為中國家電行業(yè)第一個通過此項認證的企業(yè) ，這些都為張瑞敏實現(xiàn)其在國際市場中創(chuàng)造馳名商標的設(shè)想打下了重要基礎(chǔ)。 作為決策者來說，張瑞敏將企業(yè)發(fā)展進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是經(jīng)過深累熟慮的，事實證明這一轉(zhuǎn) 變也是正確的。在1998年東南亞金融危機的影響下，中國的外貿(mào)出口受到嚴重沖擊，但 是海爾集團的出口創(chuàng)匯卻比1997年增長了36％。同時，在國內(nèi)企業(yè)因出口受阻而紛紛尋 求新的海外發(fā)展出路時，海爾集團的海外投資則早己向縱深發(fā)展了。它在美國的三位一 體（即設(shè)計、生產(chǎn)和營銷）的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)了張瑞敏及其部屬的超前意識 ，為海爾艦隊的今后航向指明了新的坐標。 3．國際化發(fā)展過程中的指導方針與實施手段 （1）“先難后易”原則 發(fā)展中國家企業(yè)的跨國經(jīng)營發(fā)展模式，通常是先向同類型的發(fā)展中國家進行出口或投資 ，最后在將發(fā)展目標逐步轉(zhuǎn)向發(fā)達國家。海爾集團一反這一定式，它的策略是：將海外 發(fā)展的目標定位于執(zhí)世界經(jīng)濟發(fā)展之牛耳的發(fā)達國家，一旦在發(fā)達國家站穩(wěn)腳跟，便可 以以易如反掌之勢進入并占領(lǐng)發(fā)展中國家市場。 例如，海爾冰箱首先是成功地打人德國市場，而在歐盟國家中，德國市場是最難進人的 。如今海爾在全面實施國際化戰(zhàn)略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國。美國是世 界上最為復雜、發(fā)展難度極大的市場。但是，海爾人認為，這里的機遇也是極大的，根 據(jù)主客觀因素，成功的概率也很高。在這里的成功，比較起在其他發(fā)展中國家的投資失 ?。ūM管目前尚未發(fā)生），無疑，前者則是至關(guān)全局的。而且，在美國的經(jīng)驗具有提綱 摯領(lǐng)的重要意義。 因此，進入和開發(fā)發(fā)達國家家電市場，是企業(yè)海外發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要的一步棋，它對于 海爾集團始終把握世界家電生產(chǎn)的發(fā)展潮流，對于增強企業(yè)在國際市場上的產(chǎn)品競爭力 ，對于實現(xiàn)“海爾的國際化與國際化的海爾”的發(fā)展戰(zhàn)略，都具有十分重要的意義。同時 ，這一新的發(fā)展模式，也為我國企業(yè)海外投資事業(yè)探索出一條成功之路。 （2）“高起點”原則 在張瑞敏看來，海爾集團在國際化過程中，僅僅處于初級階段。同世界50O強相比，海爾 集團遠非國際化大公司，但是，起步晚，不一定起點就低。海爾集團要在各個方面都要 按照最高的國際標準去做。這就是他的“高起點”原則。例如，他要求所有事業(yè)部（指生 產(chǎn)的各個部門）都必須有產(chǎn)品出口，因為，他認為，國際市場是檢驗產(chǎn)品質(zhì)量、檢驗本 部門各方面工作是否有問題的試金石。通過國際市場的信息反饋，迫使企業(yè)改進管理。 （3）“三個三分之一”原則 所謂“三個三分之一”原則，是指三個三分之一的全球化戰(zhàn)略，即在國內(nèi)銷售1/3，在海外 市場銷售1/3，在境外建廠就地銷售1/3。 實現(xiàn)三個1/3，一是通過產(chǎn)品質(zhì)量的國際化來實現(xiàn)的，實行質(zhì)量水平全方位與國際接軌； 二是通過科研開發(fā)的國際化，實現(xiàn)在科研開發(fā)上與國際水平保持同步發(fā)展來實現(xiàn)。 質(zhì)量水平的國際化，要使企業(yè)在質(zhì)量保證體系、產(chǎn)品國際認證、檢測水平三個方面達到 國際標準。從1992年冰箱公司在全國家電行業(yè)內(nèi)第一通過ISO9001認證后，又有冷柜、空 調(diào)洗衣機等產(chǎn)品相繼通過了這一認證。 在科研開發(fā)的國際化，海爾集團的三步曲是：引進技術(shù)、消化技術(shù)、創(chuàng)新發(fā)展。集團由 原來的家電產(chǎn)品數(shù)量兩個冰箱品種發(fā)展到目前擁有的冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機、微波 爐、熱水器等眾多門類3000個規(guī)格的產(chǎn)品，在冰箱的大冷凍無氟節(jié)能技術(shù)、空調(diào)的變頻 技術(shù)。洗衣機的洗滌脫水和烘干三合一技術(shù)和美洲攪拌式洗衣機技術(shù)都達到了目前國際 同行業(yè)的先進水平。 當然，對于海爾集團來說，“三個1/3”原則的成功實施還受益于它們達到了進口國認證部 門對其生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品的要求，截止目前，他們的產(chǎn)品已經(jīng)通過了歐洲CE標志、美國UL 、加拿大CSA、德國VDE和GS、日本S標志、澳大利亞SAA和沙特阿拉伯的AS3的認可，使得 海爾產(chǎn)品得以十分順利地進入這些發(fā)達國家市場。 （4）“復合型人才”的用人原則 海爾集團在其國際化的成長道路上，深深感到人才是企業(yè)事業(yè)成敗的關(guān)鍵。而企業(yè)國際 化所急需的人才，分為專業(yè)型和復合型。專業(yè)型人才容易理解，如技術(shù)人才、外語人才 等等。而復合型人才則是指除了具有一定的專業(yè)技能外，還應(yīng)具備更為廣泛的知識與能 力。張瑞敏認為。要實現(xiàn)海爾集團的國際化戰(zhàn)略目標，復合型人才應(yīng)當具有財務(wù)、質(zhì)量 管理和營銷三方面的能力，這三方面的能力就構(gòu)成了復合型人才的三要素。三者缺一， 在處理跨國經(jīng)營出現(xiàn)的問題時，都不能得心應(yīng)手。他認為，這是企業(yè)中高級管理人才都 應(yīng)加以重視的問題。在張瑞敏的號召下，海爾集團已有越來越多的干部向這方面努力， 同時，也有更多的人才被吸引到海爾集團工作。 結(jié)合上述指導方針，海爾集團采取了一些行之有效的投資手段。 （1）“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的定價策略 海爾集團在走向國際市場創(chuàng)中國自己的名牌道路上，一直堅持優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的原則。張瑞敏 認為，在歐美國家的消費者心中，包括中國在內(nèi)的發(fā)展中國家出口的產(chǎn)品，價廉是一個 重要特點，通過廉價傾銷打開發(fā)達國家的市場。他認為，這種做法，不可能在國際市場 上樹立自己的名牌產(chǎn)品形象。 張瑞敏指出，正確的做法必須是反其道而為之，從自己產(chǎn)品在發(fā)達國家登陸的第一天， 就要實行優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的價格與國外名牌同類產(chǎn)品價格不相上下的定價策略。西方國家不認 中國產(chǎn)品，無形中也創(chuàng)造了機會。雖然，開始由于西方消費者的偏見可能受到冷遇，第 一天無人問津，第二天、第三天還是如此，但只要堅持不降價，到了第四天就可能引起 人們的關(guān)注與興趣，當消費者使用海爾產(chǎn)品后，就會因優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量帶動更多的人購 買自己的產(chǎn)品，國際名牌戰(zhàn)略才能獲得成功。目前，海爾產(chǎn)品在歐美市場享有一定的美 譽，的確同當初海爾的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價原則有很大的聯(lián)系。事實上，這也是抓住了當前西方消 費者在價格與質(zhì)量的抉擇中，更加注重質(zhì)量而價格高低則相對次要的消費心理。 （2）建立海外信息站和設(shè)計分部 為了了解國際家電市場的最新情況，包括技術(shù)和市場動態(tài)，海爾集團建立了由各個信息 站組成的海爾國際信息網(wǎng)絡(luò)，進行信息的搜集和反饋活動。目前，已經(jīng)設(shè)立的有香港、 東京、里昂、洛杉礬、紐約、阿姆斯特丹、漢城、蒙特利爾、悉尼、臺北等10個信息站 。信息站工作人員都是由當?shù)厝嘶蛘吆Ｍ饬魧W生構(gòu)成。提供的信息或以報告形式，或以 簡單文字加圖片形式，平均每天由各個信息站發(fā)回的信息匯總起來，高達8O萬兆字節(jié)， 如果打印出來，其厚度堪與馬克思一套《資本論》相比。海爾信息部每天將這些信息加以 甄別、篩選和分類，把各種有用信息分門別類地呈送給決策機構(gòu)和其他相關(guān)部門。 除了信息站外，海爾集團還分別在洛杉礬、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國 的硅谷建立了6個海外設(shè)計分部。其中，第一個海外設(shè)計分部——海爾東京設(shè)計分部是在1 994年10月22日成立的。而1998年3月設(shè)立的海爾硅谷設(shè)計分部，正是為了配合海爾在美 國的跨國經(jīng)營事業(yè)的。海外設(shè)計分部主要職責，就是幫助本部專門開發(fā)適合當?shù)厝讼M 的家電產(chǎn)品。目前，海爾集團可以成批量生產(chǎn)適合歐、美、亞不同消費者需要的不同功 能與規(guī)格的家電產(chǎn)品，這是連松下等著名公司都未能做到事情。因此，在向海外發(fā)展過 程中，海爾集團海外信息站和設(shè)計分部起到了十分重要的作用。 （3）形成廣泛的國際技術(shù)聯(lián)盟 海爾集團與一些世界著名的跨國公司確立了技術(shù)聯(lián)盟關(guān)系。最早的是1991年與日本三菱 重工在空調(diào)上的技術(shù)合作，目前，他還同意大利的海梅公司、美國的ESS公司和朗迅公司 、德國的邁茲（Metz）公司、荷蘭的飛利浦公司建立起技術(shù)聯(lián)盟，在冰箱、洗衣機、數(shù) 字彩電等許多領(lǐng)域?qū)嵭屑夹g(shù)合作與共同開發(fā)。通過這些技術(shù)聯(lián)盟，合作雙方實現(xiàn)利益共 享，海爾集團則可以不斷獲得較為先進的技術(shù)信息與技術(shù)能力。 4．海外子公司的建設(shè)與管理經(jīng)驗 論起來，以國有企業(yè)為主的中國企業(yè)的海外投資事業(yè)僅有十余年的時間，而且，發(fā)展速 度較為緩慢，即使同韓國等一些發(fā)展國家（地區(qū)）相比，也僅僅屬于初級階段。因此， 在進行海外建廠和跨國購并方面，以及在對海外子公司的管理等方面雖然有一些成功經(jīng) 驗，但失敗的例子也不在少數(shù)。尤其在如何規(guī)避投資風險，并以最小成本獲得最佳投資 收益方面，亟需尋找和總結(jié)更多的相關(guān)案例與成功經(jīng)驗。 對于我國欲向海外投資的國有企業(yè)來說，首先感到困難的，是缺乏高水淮的跨國經(jīng)營人 才。從資本市場完成對海外企業(yè)的購并后，面臨的最重要的問題是如何選擇企業(yè)管理的 人員，在此問題上，我國多數(shù)投資企業(yè)都是從國內(nèi)派遣相當多的人員前往海外子公司， 實行“大包大攬”，這就容易產(chǎn)生兩方面的問題，一是派出人員因待遇問題而“跳槽”不歸 ，二是由派出人員全盤把持企業(yè)管理，影響當?shù)貑T工積極性，并最終影響企業(yè)收益。 其次，在投資過程中，一些國有企業(yè)對海外投資環(huán)境缺乏應(yīng)有的了解，盲目投資上馬。 由于投資的目的一般都是在當?shù)劁N售本企業(yè)的產(chǎn)品，但因產(chǎn)品缺乏品牌價值，不為當?shù)?消費者所接受，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營也就難于正常運轉(zhuǎn)，投資收益因而不高，甚至虧損。 那么，海爾集團在這方面的經(jīng)驗又是怎樣的呢？ （1）“盈虧平衡點”投資思維 海爾集團注重海外投資的時機選擇，它認為，...
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