薪酬管理


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二、薪酬管理的發(fā)展及任務(wù)
20世紀(jì)工業(yè)革命后經(jīng)濟(jì)從農(nóng)業(yè)和手工業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)為大規(guī)模的制造業(yè)，自我雇傭的農(nóng)明和小商業(yè)業(yè)主成為工廠的雇員，形成人力資源管理的開端。早期薪酬管理的只能通過強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力成本控制和對(duì)勞動(dòng)力的管理，雇主通過科學(xué)的管理控制勞動(dòng)力和成本，并運(yùn)用福利措施保持。

20世紀(jì)80年代后，在科技飛速發(fā)展和競(jìng)爭壓力下，科技使得許多工作實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，崗位合并、工作的責(zé)任增加，要求工人有高度的閱讀、寫作能力和計(jì)算機(jī)能力。

薪酬管理要求通過提高生產(chǎn)力和勞動(dòng)力的技術(shù)水平來增加競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，通過提升工作效率和工作水平來控制成本回去最大的利益。

設(shè)計(jì)完善的薪酬體系增績工作績效、激勵(lì)員工、提升員工的知識(shí)、非固定福利改善對(duì)公司具有戰(zhàn)略價(jià)值的員工的行為。
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三、薪酬的職能和目標(biāo)
1 、薪酬管理在人力資源管理中的職能
薪酬和招募
薪酬和績效評(píng)估
薪酬和培訓(xùn)
薪酬和職業(yè)發(fā)展
薪酬和勞資關(guān)系
薪酬和解雇
薪酬和法規(guī)

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2、薪酬管理的目標(biāo)
內(nèi)部公平性： 通過工作分析和工作評(píng)估

外部競(jìng)爭性: 通過薪酬調(diào)查、戰(zhàn)略分析、市場(chǎng)工資體系

體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn): 結(jié)構(gòu)性工資體系—工資級(jí)別和工資范圍

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四、影響薪酬管理的相關(guān)因素
1、 社會(huì)環(huán)境的影響
雇員目標(biāo):得到高工資、綜合福利、安全和健康的工作環(huán)境和工作保障
雇主目標(biāo):如力設(shè)法增加利潤、市場(chǎng)份額、投資回報(bào)；
政府目標(biāo):創(chuàng)造良好的社會(huì)環(huán)境，企業(yè)獲利、公民有就業(yè)的機(jī)會(huì)、政府稅收保障。
2、 法律法規(guī)影響
最低保障工資和加班工資
工作時(shí)間
安全健康的環(huán)境
童工和婦女保障
社會(huì)保險(xiǎn)法規(guī)
其它要求
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四、影響薪酬管理的相關(guān)因素
3、工會(huì)影響

4、市場(chǎng)的影響
勞動(dòng)力供應(yīng)市場(chǎng)
行業(yè)薪資市場(chǎng)水平



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五、工資結(jié)構(gòu)類型
1、資歷工資 Seniority pay 和工齡工資longevity pay
根據(jù)雇員的工作時(shí)間長短定期增加其基本工資。

理論：
雇員在公司隨著工作時(shí)間的推移,會(huì)積累更多的工作經(jīng)驗(yàn)和 技能，這種技能既是人力資本。
優(yōu)缺點(diǎn):
資歷工資能夠吸引留住一部分員工，使得某些簡單積累經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的人員得以保留，也反映企業(yè)鼓勵(lì)員工長期服務(wù)。
單純地運(yùn)用造成分配不均的現(xiàn)象，打擊表現(xiàn)優(yōu)異的員工。
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資歷工資范例

福特汽車公司和汽車工會(huì)勞資談判中協(xié)議工資的資歷工資條例

1993年10月4日后，包含當(dāng)天聘用或重新聘用的普通員工，其薪點(diǎn)為他們被指定的工作經(jīng)驗(yàn)談判決定的分類工資水平的70%。

工作時(shí)間滿26周后，工資應(yīng)增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平的75%；
工作時(shí)間滿52周后，工資應(yīng)增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平的80%；
工作時(shí)間滿78周后，工資應(yīng)增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平的85%；
工作時(shí)間滿104周后，工資應(yīng)增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平的90%；
工作時(shí)間滿130周后，工資應(yīng)增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平的95%；
工作時(shí)間滿156周后，工資應(yīng)增加到他們被指定的從事的工作竟談判決定的分類工資水平。.
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2、績效工資 Merit pay
雇員的全部或部分工資根據(jù)其工作的績效表現(xiàn)來決定，用于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)的工作表現(xiàn)或業(yè)績， 創(chuàng)造未來的工作動(dòng)力和幫助保留最有價(jià)值的員工。

1)、績效工資的實(shí)施的重要考慮因素:
管理層的承諾: 愿意通過員工績效差異產(chǎn)生工資差異來獎(jiǎng)勵(lì)員工的工資。
精確的工作設(shè)計(jì)：精確地設(shè)計(jì)使員工清楚的掌握自身的績效，而這些績效可以被精 確地考核。
2）、基于員工績效表現(xiàn)評(píng)估的績效工資


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3）、績效考核四大類方法
特征法：要求評(píng)比的人員對(duì)每個(gè)雇員的特征進(jìn)行評(píng)價(jià)如工作子良、工作數(shù)量、 工作外觀可靠性、合作性、創(chuàng)新、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。
比較法
比 較 法：把給定員工的績效和其他員工的績效相 比較，對(duì)員工的評(píng)價(jià)從最好到最差。
強(qiáng)制分類法：強(qiáng)制性的將被評(píng)估人員的績效按照預(yù)先 設(shè)定的比例進(jìn)行強(qiáng)制分類。
配比比較法：將從事相類似工作的被評(píng)估人員的工作分別進(jìn)行對(duì)比比較。


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3）、績效考核四大類方法
行為法
●關(guān)鍵事件法: 要求清楚地識(shí)別員工的工作關(guān)鍵事實(shí)，了解工作的行為 和結(jié)果要求持續(xù)的嚴(yán)密觀察。
●行為標(biāo)準(zhǔn)考核法
●行為觀察法
目標(biāo)定位法
目標(biāo)管理: 考評(píng)雙方事先設(shè)定工作的目標(biāo)和完成的標(biāo)準(zhǔn)，雙方共同評(píng)定目標(biāo)完成的結(jié)果。
4）、績效工資實(shí)施可能的缺陷
●無法區(qū)分績效
●不準(zhǔn)確的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)
●評(píng)估人員的偏見
●評(píng)估雙方可能出現(xiàn)的溝通不良
●業(yè)績外的因素
●缺乏激勵(lì)價(jià)值
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3、激勵(lì)工資 Variable pay
根據(jù)雇員是否達(dá)到某種事先建立的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、公司收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的報(bào)酬

1）建立激勵(lì)工資制度的三個(gè)假設(shè)
個(gè)人和團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的攻下差別不僅在于做什么，而在于做得好不好；
公司經(jīng)營的最終結(jié)果很大程度取決于公司內(nèi)部的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)；
為了吸引、保留、表現(xiàn)良好的員工，且公平對(duì)待所有員工，公司需要根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來給與獎(jiǎng)勵(lì)
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2）激勵(lì)工資的優(yōu)點(diǎn)
公司可以用激勵(lì)工資來替代每年增加的業(yè)績工資、資歷工資或固定工資，這艷公司只需要在生產(chǎn)力、利潤或其他考核指標(biāo)上升到可以抵消成本時(shí)，才增加工資。
員工也可以根據(jù)完善的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃掌握自身的工作績效，控制自己的薪資水平

3）激勵(lì)工資和傳統(tǒng)工資的比較

個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn)比較

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4） 激勵(lì)工資的種類
a.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 Individual incentive plans
獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到與工作相關(guān)的工作績效標(biāo)準(zhǔn)的員工，績效標(biāo)準(zhǔn)包括質(zhì)量、生 產(chǎn)能力、顧客滿意度、安全、出勤率等
計(jì)件制
管理激勵(lì)計(jì)劃 獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理或部門達(dá)到或超過部門有關(guān)銷售、利 潤、 生產(chǎn)或其他方面的目標(biāo)時(shí)對(duì)部門或部門主管人員的獎(jiǎng)勵(lì)。
行為激勵(lì)計(jì)劃
獎(jiǎng)勵(lì)員工的具體行為。
推薦計(jì)劃
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個(gè)人激勵(lì)工資的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):加強(qiáng)工資和績效之間的聯(lián)系;
公司公平地分配薪酬;
符合個(gè)人主義，認(rèn)可個(gè)人的貢獻(xiàn).
缺點(diǎn):個(gè)人績效目標(biāo)達(dá)成后可能造成員工的績效不能超越；
必須開發(fā)保持復(fù)雜的績效考核辦法；
可能影響團(tuán)隊(duì)的合作。


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b.團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì) Group incentive programs
根據(jù)團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)作為獎(jiǎng)勵(lì)，重在獎(jiǎng)勵(lì)員工的集體績效。
班組或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃
【斯坎倫計(jì)劃 Scanlon plan
實(shí)施要點(diǎn)
強(qiáng)調(diào)管理層在提供生產(chǎn)信息的基礎(chǔ)上，通過團(tuán)隊(duì)合作將低成本；
員工向管理層提出將低成本的意見和建議，而后檢查、執(zhí)行被采納的建議；
根據(jù)生產(chǎn)力的提高對(duì)員工進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工參與。
【拉克計(jì)劃 Rucker plan

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團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)點(diǎn)
容易形成團(tuán)隊(duì)的凝聚力
團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)缺點(diǎn)
可能會(huì)形成大鍋飯的現(xiàn)象；
分配的不公平影響表現(xiàn)良好的員工

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c.全公司獎(jiǎng)勵(lì)
固定比例法:公司根據(jù)成功達(dá)到目標(biāo)的情況決定一個(gè)百分比，將 此百分比的稅前或稅后利潤作為利潤分享的獎(jiǎng)金。

升 級(jí) 法 :公司將根據(jù)不同的階段比例確定獎(jiǎng)金的分配比例。 如公司決定，500萬以內(nèi)的利潤，3%用以利潤分享， 超過500萬以外的利潤，5%用于利潤分享。

獲利界定法：公司在利潤超過事先制訂好的最低標(biāo)準(zhǔn)并低于最高標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候進(jìn)行利潤分享，以確保股東的利潤。

員工股權(quán)計(jì)劃 employee stock option plans
公司給與員工購買公司股票的權(quán)利,包含所有權(quán)計(jì)劃和股票薪酬計(jì)劃 。
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4、知識(shí)工資 pay-for-knowledge
獎(jiǎng)勵(lì)成功學(xué)習(xí)了某些課程、服務(wù)或?qū)I(yè)的人員
技能工資 skill-based pay
獎(jiǎng)勵(lì)從事體力勞動(dòng)的員工掌握了新技術(shù)。

平行技術(shù)或平行知識(shí)
垂直技術(shù)或垂直知識(shí)
技術(shù)深度或技術(shù)知識(shí)
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知識(shí)工資計(jì)劃類型
臺(tái) 階 模 型: 臺(tái)階代表一個(gè)具體工作族中復(fù)雜的程度不同的工作。
技術(shù)單元模型： 員工從簡單的工作進(jìn)生到復(fù)雜的工作。
工作積分累計(jì)模型: 員工技術(shù)提高和學(xué)習(xí)完成不同的工作族的工作
跨部門模型: 給員工提供完成其他部門工作或需技術(shù)的培訓(xùn)， 提高工作的靈活性。
優(yōu)點(diǎn)：技術(shù)多樣性的掌握、工作豐富化、自主權(quán)、提升員工的工作技能， 增加員工工作保障。
缺點(diǎn):雇主單位成本的增加。



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