2004年ALLPKU為國內(nèi)某大型電力公司做的《改制戰(zhàn)略報告》
xxx公司 戰(zhàn)略性改制分析報告
北大縱橫管理咨詢公司項目組
二??四年四月
重要說明
北大縱橫公司工作范圍
導(dǎo)讀
研究表明，過去20年與未來20年，我國電力消費需求與經(jīng)濟同步持續(xù)增長，特別是未來3年增長較快
2002年以來，在電力消費中占據(jù)70%以上份額的第二產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，尤其是冶金、建材等高能耗產(chǎn)業(yè)增速在30%以上，這是我國近期電力需求高速增長的主要原因
根據(jù)國家電網(wǎng)公司分析，無論近期與遠期，我國新增裝機容量仍以火電為主
近年來盡管我國火電裝機容量隨著用電量增長而持續(xù)增長
但是由于國家對電力需求增長估計不足，連續(xù)3年停止審批大型火電項目，致使2000年到2002年每年投產(chǎn)機組逐年下降
今后三年我國面臨較大區(qū)域不同程度的電力短缺
電力供應(yīng)不足在華東區(qū)域尤其嚴重
當前，華東地區(qū)巨大的用電缺口以及安徽在華東地區(qū)火電投資方面所占具的明顯優(yōu)勢，使安徽及周邊地區(qū)一躍成為全國電源建設(shè)的最大區(qū)域市場之一
電力緊張導(dǎo)致我國電力投資扭轉(zhuǎn)了1993年來的持續(xù)下降趨勢。未來兩三年將是我國電力投資增長周期中的高峰期，年均增長率將在20%—40%之間
由于電源建設(shè)項目具有較強的規(guī)劃性和兩年左右的建設(shè)周期，預(yù)計我國缺電局面2006年可望得到一定程度的緩解
國家對電力行業(yè)的強計劃管理使電力建設(shè)行業(yè)具有很大的波動性
特別是1999年的停建政策給電力建設(shè)行業(yè)帶來了巨大的沖擊
由于電力投資主體對投資成本的日益關(guān)注，以及電建行業(yè)的競爭，使得電建企業(yè)面臨的壓力日益增大
與此同時，國家對國有企業(yè)改革與電力體制改革相關(guān)政策的出臺，也將對電建企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生深遠影響
我國國有企業(yè)通過重組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營、合資、轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)和股份制、股份合作制等多種形式完成體制改革勢所必然
精干主業(yè)、多元化及跨區(qū)域發(fā)展成為電建企業(yè)謀求長期生存與發(fā)展的必然途徑，部分企業(yè)在業(yè)內(nèi)已走在了前列
公司當前市場集中于安徽、江蘇，隨著市場競爭的不斷變化，企業(yè)未來將會面對越來越多強大競爭對手的威脅
回顧歷史，當前的xxx公司經(jīng)歷一番波折之后呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢
但經(jīng)橫向比較，xxxx一公司在業(yè)內(nèi)的排名并不領(lǐng)先
面對機遇與挑戰(zhàn)，確定未來的發(fā)展戰(zhàn)略成為安徽電建一公司當前最重要的問題
導(dǎo)讀
業(yè)務(wù)分析表明，火電施工業(yè)務(wù)是xxx公司的主營業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)對企業(yè)生存與發(fā)展尚未起到支撐作用
盡管未來計算機發(fā)展速度很快，但由于業(yè)務(wù)特征所限，難以成長為企業(yè)未來主業(yè)
致遠租賃公司為主業(yè)提供周轉(zhuǎn)材料支持，是主業(yè)的輔助業(yè)務(wù)，外部有一定市場潛力，
未來焊接公司未來不能為企業(yè)提供大量利潤，但是對主業(yè)發(fā)展的提供有力支持
房地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前屬于高收入與高利潤的業(yè)務(wù)，但是由于企業(yè)在該業(yè)務(wù)方面能力明顯不足，難以持續(xù)運作
致遠總公司寄生于公司主業(yè)，經(jīng)營管理能力十分薄弱，已成為企業(yè)的包袱
此外就主業(yè)而言，由于受行業(yè)特點與內(nèi)部資源與能力所限，不足以支撐企業(yè)未來增長的目標
據(jù)上可以判斷，公司需要培育二三層面業(yè)務(wù)，才能使企業(yè)實現(xiàn)良性快速滾動發(fā)展
公司要將火電施工業(yè)務(wù)做強做精，必須把握行業(yè)關(guān)鍵成功因素
公司在一些關(guān)鍵競爭能力上存在不足，需要在未來發(fā)展中著力培養(yǎng)
當前公司主業(yè)以傳統(tǒng)施工總承包模式運營，未來發(fā)展目標明確
導(dǎo)讀
目標導(dǎo)向診斷分析邏輯圖
就長期目標而言，公司資源積累與能力培養(yǎng)明顯不足
就公司盈利能力而言，當前明顯低于我國同行業(yè)的平均水平
近三年公司資本獲利能力雖然略有增長，但是仍然遠低于市場貸款利率
其主要原因是企業(yè)的資產(chǎn)負債率過高、業(yè)務(wù)收益水平較低
工程利潤率降低是造成業(yè)務(wù)收益水平過低的主要因素
工程利潤率降低是由于工程標價降低與工程成本提升所致
從管理控制、資源支持以及項目運作來分析……
管理控制問題
資源支持問題
項目運作管理問題
根本原因
導(dǎo)讀
隨著市場環(huán)境的變化，公司管理控制的重心逐漸轉(zhuǎn)移到了項目部上
公司需要通過經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、績效管理等手段加強對項目的管理控制
計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制的重要手段
公司目前計劃制定較為粗放，缺乏針對多項目管理的系統(tǒng)的經(jīng)營計劃
計劃指導(dǎo)性不強，為計劃而計劃
預(yù)算是計劃執(zhí)行的重要手段，績效管理的重要依據(jù)
公司沒有實際意義上的工程成本預(yù)算，無法發(fā)揮對工程項目的約束和服務(wù)作用
按照中標價劃塊切分，沒有標價分離，不能夠反映項目真實成本構(gòu)成，使得各項目考核管理中起點不公平
有些項目套用不同版本的定額，使得 實際操作僵化、市場應(yīng)變單一
總公司對各項目部的資金集中控制，杜絕了資金外流，有效的發(fā)揮了橫向拆借和縱向調(diào)劑職能，減少現(xiàn)金沉淀
但是目前仍存在一些資金管理粗放、監(jiān)控不力的問題
及時、準確、完備的項目核算體系沒有建立起來
針對項目的審計職能發(fā)揮不足，難以保證財會信息的一致性、客觀性與完整性，以實現(xiàn)可控、在控
科學(xué)合理的績效管理是管理控制的核心內(nèi)容
目前公司對項目部的績效體系沒有建立起來，重要環(huán)節(jié)缺失，缺乏系統(tǒng)考慮
對管理人員的考核測評全部為主觀指標，尤其業(yè)績指標沒有量化，缺乏可衡量性
基于業(yè)績的薪酬管理是管理控制的內(nèi)在動力
問卷調(diào)查顯示57％的員工認為個人能力沒有得到充分發(fā)揮，78%的人認為提高收入可以激發(fā)積極性
公司2003年推行崗薪制，實現(xiàn)了分配制度上的一次突破
但是，科學(xué)的崗位評價體系沒有建立
公司缺乏績效導(dǎo)向的薪酬體系，容易導(dǎo)致核心人才流失

電建一公司目前薪酬沒有與業(yè)績直接掛鉤，干好干壞一個樣；
沒有向高技能、專業(yè)技術(shù)、懂管理的核心人才傾斜，拉不開差距，導(dǎo)致薪酬無法體現(xiàn)戰(zhàn)略方向
問卷調(diào)查結(jié)果表明：電建一公司78.7%的員工贊成高貢獻高回報
資源支持方面的主要問題
過去幾年的管理模式，以專業(yè)公司為主的資源調(diào)配，曾經(jīng)有利于在各項目間靈活調(diào)動專業(yè)技術(shù)與施工作業(yè)資源
面對工程量成倍加大，資源不足成為公司主業(yè)運作的瓶頸，原有資源配置體系不能滿足需要
目前以專業(yè)工程公司為主在調(diào)配各專業(yè)工程處人員，項目部職能部門人員主要由公司各職能部門配備
人力資源管理問題一：公司層面人力資源管理缺位
問題二：專業(yè)工程公司主導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員的調(diào)配，項目經(jīng)理缺乏對核心技術(shù)人員的選擇權(quán)、考核權(quán)
問題三：項目部人事科主要工作為簡單的人事管理，人力資源管理職能發(fā)揮不足
材料費是成本控制的關(guān)鍵，公司已經(jīng)建立了一套嚴格的以招投標為核心的管理制度體系
但沒有集團采購管理，沒有體現(xiàn)公司的整體優(yōu)勢
機械設(shè)備管理方面，一方面存在資源不足，另一方面各項目部對大型機械設(shè)備過度占用
加強對分包商的管理，整合外部資源，是公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略舉措
分包商的管理重心在專業(yè)公司，操作起來過于急功近利，可能影響公司下一步發(fā)展
項目運作方面的主要問題
項目運作方面，管理制度體系比較規(guī)范、完整，質(zhì)量與進度管理情況較好，成本管理稍弱
缺乏項目經(jīng)理責(zé)任制是項目執(zhí)行中的關(guān)鍵問題
項目成本管理基本缺失，主要表現(xiàn)在：一、成本中心控制主體沒有落實
二、項目施工成本預(yù)測一直沒有做，導(dǎo)致成本核算無法真正落實
三、也沒有做出真正的成本計劃，只有根據(jù)施工組織總設(shè)計配套做出的一個資金計劃
四、成本核算也只是一個簡單的統(tǒng)計和上報匯總，缺乏成本的考核和分析
在項目進度計劃管理方面做得還是不錯，但實施過程中沒有和資源的調(diào)配很好結(jié)合起來
人員、設(shè)備與圖紙的不及時到位經(jīng)常導(dǎo)致進度緊張
對進度計劃執(zhí)行情況缺乏考核
項目質(zhì)量管理相對較完善，但四級質(zhì)量監(jiān)控體系過于繁瑣，造成人員浪費
另外，資料管理也沒有很好的和質(zhì)量管理結(jié)合起來
輔業(yè)公司的設(shè)立缺乏系統(tǒng)規(guī)劃
沒有明確輔業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃


輔業(yè)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)安排缺乏戰(zhàn)略考慮
輔業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)不健全
公司對輔業(yè)公司注重行政控制與人事控制
對輔業(yè)公司考核管理基本缺失
對輔業(yè)公司的財務(wù)管理有待于進一步加強
導(dǎo)讀
改制政策背景
國有企業(yè)改制政策的核心內(nèi)容
電力行業(yè)改制叫停
國資委訪談?wù){(diào)研
通過對發(fā)改委、電監(jiān)會的訪談，獲得電建企業(yè)改制重要政策背景信息
政策背景對公司改制影響分析
時勢分析
導(dǎo)讀
公司要實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，必須逐步建立三個層面的業(yè)務(wù)，在主業(yè)火電建設(shè)做強的同時，要尋找培育第二層面的業(yè)務(wù)，積極探索第三層面的業(yè)務(wù)
明確公司主業(yè)競爭戰(zhàn)略目標，近期目標市場為安徽及周邊地區(qū)，為多家客戶提供施工總包服務(wù)
公司要建成管理技術(shù)型施工總承包公司
為完成這一目標，公司需要在發(fā)展中培養(yǎng)管理、市場、施工與分包方面的核心能力
培育總包公司的市場、資金與組織方面的核心能力，最終實現(xiàn)成為總包公司的遠期目標
為配合主業(yè)做精做強，要梳理整合現(xiàn)在的輔業(yè)公司
基于改制與發(fā)展的需要成立若干輔業(yè)公司
公司整體架構(gòu)設(shè)計方案一
公司整體架構(gòu)設(shè)計方案二
導(dǎo)讀
從管理控制、資源支持和項目運作三個系統(tǒng)角度對主業(yè)管理模式進行設(shè)計
首先改變專業(yè)公司---項目部的管理模式，使項目部成為真正的成本中心
加強管理控制的職能設(shè)定
進行主要管理控制職能分配
建立公司計劃、預(yù)算管理循環(huán)管理體系
建立一套以事實為依據(jù)，自上而下，自下而上的項目運作運作計劃/預(yù)算制定過程
建立分級的責(zé)任體系與項目運作計劃/預(yù)算流程
為了有效落實項目經(jīng)理責(zé)任制，建立公司績效管理體系
根據(jù)公司實際遵照以下標準設(shè)立業(yè)績指標
為了使新的薪酬體系真正起到吸引關(guān)鍵人才、激勵員工的作用，我們在設(shè)計時將遵循四大原則
xxx薪酬體系建議
綜合考慮支持項目運作與配合改制需要，建立資源支持平臺
人力資源管理的建議
機械設(shè)備管理的建議
采購管理的建議
分包商管理的建議
從項目成本、進度與質(zhì)量管理角度進一步改善項目運作
項目部組織結(jié)構(gòu)框架建議
項目成本管理
項目進度管理
項目質(zhì)量管理
未來從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計初步設(shè)想
導(dǎo)讀
改制的方向
主業(yè)不發(fā)生變動——過渡方案
組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
與主業(yè)的關(guān)聯(lián)關(guān)系
股權(quán)設(shè)置
優(yōu)惠政策簡介
和未來改制的預(yù)留接口
主業(yè)發(fā)生變動——正式方案
正式方案
下一階段工作計劃
謝 謝！
附件：案例（引入戰(zhàn)略投資者）簡介——恒源祥
收購背景
收購前奏
收購動因
收購實施——資產(chǎn)評估
收購實施——融資途徑
收購實施——轉(zhuǎn)讓過程
借鑒分析
案例（MBO＋ESOP）簡介——深圳華強集團
改制背景
股權(quán)分布
收購價格
借鑒分析
資產(chǎn)轉(zhuǎn)移案例
全員持股股權(quán)設(shè)置案例（一）
全員持股股權(quán)設(shè)置案例（二）

2004年ALLPKU為國內(nèi)某大型電力公司做的《改制戰(zhàn)略報告》