現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)和管理體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的需要
B3.
科龍公司組織營(yíng)銷功能弱
科龍電器現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)仍以生產(chǎn)管理為導(dǎo)向而不是以市場(chǎng)營(yíng)銷為導(dǎo)向
集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認(rèn)識(shí)到，因而發(fā)揮的作用非常有限
專業(yè)公司內(nèi)部各部門之間因缺乏充分的溝通和協(xié)調(diào)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩
地區(qū)分公司經(jīng)理對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的開拓和管理缺少足夠的自主權(quán)
科龍的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和覆蓋面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
僅僅“自上而下”的目標(biāo)體系和追求“銷售額和利潤(rùn)”增加了銷售目標(biāo)的不可實(shí)現(xiàn)性
內(nèi)部管理流程太長(zhǎng)導(dǎo)致客戶滿意率低
呆板低效的配送體系無(wú)法提供銷售所需要的支持
現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員的管理和考核體系不利于隊(duì)伍營(yíng)銷意識(shí)的培養(yǎng)和對(duì)市場(chǎng)的開拓
科龍各專業(yè)公司存在巨大的整合潛力
經(jīng)過多年的發(fā)展，科龍公司已經(jīng)建立了層次分明的組織機(jī)構(gòu)與強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)
… 科龍電器現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)仍以生產(chǎn)為導(dǎo)向而不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向
集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認(rèn)識(shí)到，因而發(fā)揮的作用很有限
專業(yè)公司內(nèi)部各部門之間缺乏充分的溝通和協(xié)調(diào)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩
市場(chǎng)營(yíng)銷部門在公司的核心作用沒有得到有效認(rèn)同
地區(qū)分公司經(jīng)理對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的開拓和管理缺少足夠的自主權(quán)
科龍的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和覆蓋面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (I)
科龍的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和覆蓋面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (II)
消費(fèi)者認(rèn)為，科龍的售后工作同海爾相比差距還非常大
科龍的售后服務(wù)質(zhì)量令不少商家和消費(fèi)者大失所望
科龍電器應(yīng)盡快調(diào)整現(xiàn)有售后服務(wù)組織管理模式
僅僅“自上而下”的目標(biāo)分解和追求“銷售額和利潤(rùn)”增加了銷售目標(biāo)的不可實(shí)現(xiàn)性
內(nèi)部管理流程太長(zhǎng)導(dǎo)致客戶滿意率低
呆板低效的配送體系無(wú)法提供銷售所需要的支持
由于最低運(yùn)輸批量的限制，許多商家不得不放棄經(jīng)銷科龍產(chǎn)品
由于配送跟不上導(dǎo)致斷貨，重慶分公司的旺季銷售受到很大的影響
科龍公司必須盡快解決目前的配送問題
現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員的管理和考核體系不利于人員營(yíng)銷意識(shí)的培養(yǎng)和對(duì)市場(chǎng)的開拓
這樣的考核機(jī)制將導(dǎo)致截然不同的市場(chǎng)結(jié)果
科龍各專業(yè)公司存在巨大的整合潛力
科龍集團(tuán)營(yíng)銷組織總體架構(gòu)有三種選擇方案
按產(chǎn)品劃分的銷售組織重點(diǎn)突出各產(chǎn)品的盈利能力，并確保每一種產(chǎn)品有專人負(fù)責(zé)
按地區(qū)劃分的銷售組織重點(diǎn)突出地區(qū)市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)能力和區(qū)域市場(chǎng)品牌營(yíng)銷
按品牌劃分的銷售組織突出品牌營(yíng)銷

現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)和管理體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的需要