中遠集團深化企業(yè)改革的對策與措施中期研究報告
目 錄

前 言 1
一、中遠集團的歷史沿革 1
二、中遠集團的地位和品牌影響力 2
三、本咨詢項目的背景和已完成的工作 4
第一部分 集團總部管理狀況診斷及改進建議 6
一、中遠集團總部管理狀況診斷 6
（一）中遠集團的總體優(yōu)勢 6
（二）現(xiàn)行集團組織管理模式的主要問題 6
1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用： 7
2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 9
3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉和重疊過多 10
4．考核方式單一、指標沖突 11
5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵 13
6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責不等 14
7．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團凝聚力下降 14
二、改進中遠集團總部管理的若干思路 18
（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大集團控制管理的需要 18
1．現(xiàn)代化大集團管理模式設(shè)計的一般原則 18
2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團典型管理模式 20
3．中遠集團內(nèi)部對改進總部管理模式的認識 21
（二）適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略的需要 22
1．世界航運市場上的競爭態(tài)勢 22
2．中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn) 23
3．可供借鑒的馬士基組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 23
4．中遠集團推行“營銷一體化”面臨的問題 24
5．中遠集團管理模式調(diào)整的方向 25
（三）適應(yīng)中遠集團轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要 26
（四）中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 27
第二部分 遠洋航運業(yè)經(jīng)營狀況診斷及發(fā)展對策 29
一、中遠集團航運主業(yè)現(xiàn)狀 29
（一） 中遠集團遠洋航運業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位和影響 29
（二） 經(jīng)營業(yè)績 30
二、遠洋航運業(yè)發(fā)展趨勢對中遠未來發(fā)展的影響 31
（一） 遠洋航運業(yè)的發(fā)展沿革 31
（二） 遠洋航運業(yè)發(fā)展趨勢分析 32
1. 全球經(jīng)濟一體化引發(fā)遠洋航運業(yè)全球化競爭 32
2. 自由化趨勢推動航運政策改革，行業(yè)保護方式發(fā)生變化 32
3. 運力增長高于需求增長，同時存在區(qū)域貿(mào)易不平衡因素 33
4. 行業(yè)內(nèi)聯(lián)盟、兼并成風，行業(yè)集中度不斷提升 33
5. 長期合同所占比重成為競爭力的重要標志 34
6. 延展產(chǎn)業(yè)價值鏈 35
7. 信息獲得和處理能力成為重要競爭要素 35
8. 航運業(yè)領(lǐng)先企業(yè)與其他承運人的差距拉大 35
三、總體處于劣勢的中遠集團遠洋航運業(yè) 36
（一）中遠的船隊結(jié)構(gòu) 36
1．綜合船隊規(guī)模排名（1998年） 36
2. 集裝箱船隊規(guī)模（1998年） 36
3. 干散貨船隊結(jié)構(gòu) 37
4．自有船與租用船之間的結(jié)構(gòu) 37
（二）中遠的航線結(jié)構(gòu) 38
（三）中遠的營運系統(tǒng) 40
（四）中遠的營銷攬貨系統(tǒng) 42
1． 基礎(chǔ)顧客群體小，長期合同比例低 42
2. 攬貨能力發(fā)展不平衡 44
（五）綜合物流系統(tǒng) 44
1. 物流業(yè)務(wù)在中遠的戰(zhàn)略定位問題 45
2. 建立有效的物流業(yè)務(wù)促進機制和管理機制 46
3. 各自為政，各行其事，內(nèi)部競爭和資源浪費 46
4. 物流業(yè)務(wù)的開發(fā)重點和系列開發(fā)問題 46
5. 組織結(jié)構(gòu)上的局限性 46
6. 在信息技術(shù)應(yīng)用上的誤區(qū) 47
四、中遠集團航運業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略建議 48
1. 按功能歸位、內(nèi)部市場化原則明確航運價值鏈上的行業(yè)分工 49
2. 中遠航運業(yè)貨源結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)強調(diào)對國內(nèi)大貨主的服務(wù) 50
3. 中遠航線結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)注重航線網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃和資源配置 51
4. 中遠遠洋航運船隊結(jié)構(gòu)的調(diào)整是提升競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 52
5. 中遠應(yīng)將全球性中轉(zhuǎn)樞紐港網(wǎng)絡(luò)視為全球化競爭的重要戰(zhàn)略資源 52
6. 綜合物流服務(wù)是中遠圍繞遠洋航運主業(yè)關(guān)聯(lián)發(fā)展的重要商機 53
五、關(guān)于下一階段主導產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究重點的建議 54
第三部分 財務(wù)狀況診斷及資產(chǎn)債務(wù)重組建議 56
一、中遠集團資產(chǎn)債務(wù)狀況分析 56
（一）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)負債率 56
1．集團總資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 56
2．國內(nèi)各公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及分布 57
（二）債務(wù)結(jié)構(gòu)及分布 58
1．債權(quán)分布及償債能力分析 58
2．負債在各子公司的分布 60
3．下屬公司的短期償債能力 61
4．或有負債 62
（三）總公司投資收益情況 62
二．經(jīng)營業(yè)績分析 64
（一）航運收入分析 65
（二）航運成本分析 66
三．資金管理及現(xiàn)金流情況分析 68
（一）集團本部資金管理制度 69
1．集團本部資金流入流出概況 69
2．集團本部對下屬公司的資金控制 69
3．船公司與集團本部的資金結(jié)算 70
4．運使費的管理 71
（二）集團本部98年度現(xiàn)金流量分析 72
1．凈現(xiàn)金流量 72
2．現(xiàn)金流入 72
3．現(xiàn)金流出 73
4．存在的問題 74
（三）中集98年度現(xiàn)金流量分析 74
四、中遠集團資產(chǎn)債務(wù)重組思路 76
（一）可利用的政策和可供借鑒的經(jīng)驗 76
1. 可利用的國家政策 76
2．可供借鑒的重組經(jīng)驗 77
（二）資產(chǎn)債務(wù)重組的一般作法 77
1．債務(wù)轉(zhuǎn)股權(quán) 78
2．在企業(yè)內(nèi)部進行債務(wù)主體分割、轉(zhuǎn)移 79
3．在企業(yè)外部進行債務(wù)主體轉(zhuǎn)移 80
4．修改債務(wù)條件 80
5．實施債務(wù)重組應(yīng)注意的問題 80
（三）中遠資產(chǎn)債務(wù)重組的指導思想 80
二、中遠集團資產(chǎn)債務(wù)重組方案初步建議 81
方案一：集團債務(wù)轉(zhuǎn)移到子公司進行債轉(zhuǎn)股，上市籌資回購股權(quán) 81
1．方案概述 81
2．方案評價 82
方案二：成立船東公司，進行債轉(zhuǎn)股 83
1．方案概述 83
2．方案評價 83
方案三：通過交叉持股，在子公司建立多元持股結(jié)構(gòu) 85
1．方案概述 85
2．方案評價 86
方案四: 成立資產(chǎn)管理中心管理不良資產(chǎn)，待機重組資產(chǎn)債務(wù) 87
1．方案概述 87
2．方案評價： 87
方案五：引進新的投資者參股中集、中散 88
1．方案概述 88
2．方案評價 89
第四部分 企業(yè)文化現(xiàn)狀分析及建設(shè)對策 91
一 中遠企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 91
（一） 廣州遠洋運輸公司（廣遠） 91
1. 愛國奉獻、振興廣遠 91
2. 建立“利益、榮譽、命運的共同體” 92
3. 創(chuàng)立了華銅海式優(yōu)秀船舶 92
（二） 上海遠洋運輸公司（中遠集運） 93
1. 突出強調(diào)“安全準班” 93
2. 以“安全文化”為主的船舶文化 93
3. 優(yōu)秀的輪機長王新全 93
（三） 天津遠洋運輸公司(天散) 94
1. 艱苦創(chuàng)業(yè),同舟共濟,愛國奉獻,安全優(yōu)質(zhì) 94
2. 有特色的星級管理 94
3. 三A制船員管理 94
（四） 大連遠洋運輸公司(大遠) 94
1. 名牌戰(zhàn)略 94
（五） 青島遠洋運輸公司 95
1. 爭一、保二、不要三 95
2. 崇尚文明與進步，追求卓越與和諧，袼守信義與誠實，珍視友誼與合作，講求服務(wù)與責任 95
（六） 中國外輪代理公司(外代) 95
1. 良好的對外形象 95
2. 求誠、拓展、求實、奉獻 95
3. 以人為本 95
（七） 中遠國際貨運有限公司 96
1. 貨主至上,服務(wù)第一 96
二、中遠總公司文化特點 96
（一） 船舶的半軍事化管理 96
（二） 勤勤懇懇、任勞任怨的船員隊伍 96
（三） 愛國奉獻的優(yōu)良作風 96
（四） 行為規(guī)范和規(guī)章制度 97
1. 工作制度 97
2. 責任制度 97
三、中遠企業(yè)文化的問題及原因分析 99
（一） 沒有著手培育集團企業(yè)文化，沒有形成系統(tǒng)的集團文化 99
1. 集團最高目標不明確，統(tǒng)一的集團文化無所依附 99
2. 沒有形成各子公司及全體職工共同認可的價值觀 99
3. 現(xiàn)實存在的作風和習慣與集團所倡導的作風不一致 100
4. 行為規(guī)范和規(guī)章制度尚未與企業(yè)目標、價值觀、作風形成統(tǒng)一的體系 101
5. 尚未成為統(tǒng)一的企業(yè)文化的物質(zhì)載體 101
（二） 企業(yè)文化的更新落后于形勢的變化 101
1. 官本位思想占主導地位，把權(quán)力大小作為衡量個人成就的標準。 102
2. 缺乏風險意識、責任意識，存在消極觀念。 102
3. 沒有樹立自強意識、主人翁意識，等、靠、要的思想根深蒂固。 102
4. 就業(yè)觀念落后、市場意識、競爭意識淡漠 102
5. 沒有樹立正確的開放觀念。 103
6. 沒有確立正確的平等觀念，即效益面前人人平等 103
7. 缺乏科學管理觀念 103
8. 不重視企業(yè)內(nèi)部的溝通 103
（三） 在文化管理與建設(shè)上，滿足于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，不注意內(nèi)外環(huán)境的變化。沒有系統(tǒng)的思想、科學的步驟。 104
1. 沒有正確定位企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理中的作用。 104
2. 沒有解決企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)導體制。 104
3. 沒有專門的管理機構(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)。 104
（四） 對策思路 104
1. 準確定位企業(yè)文化在管理中的作用 105
2. 理順領(lǐng)導體制 89
3. 在中遠集團內(nèi)部建立統(tǒng)一的企業(yè)文化 89
四、企業(yè)文化的更新步驟（框架） 89
附錄： 91
一、五種需求層次統(tǒng)計表（按不同地區(qū)統(tǒng)計） 91
1. 廣遠現(xiàn)狀 91
2. 大遠現(xiàn)狀 91
3. 上遠現(xiàn)狀 91
4. 青遠現(xiàn)狀 92
5. 天遠現(xiàn)狀 92
二、五種需求層次統(tǒng)計表（按工作性質(zhì)統(tǒng)計） 93
1. 干部船員現(xiàn)狀 93
2. 普通船員現(xiàn)狀 93
3. 陸上管理人員現(xiàn)狀 93
4. 陸上普通職員現(xiàn)狀 94
第五部分 富余人員情況分析及分流安置對策 95
一、中遠集團富余船員現(xiàn)狀分析 95
（一）中遠船員隊伍概況： 95
（二）中遠船員隊伍結(jié)構(gòu)特點分析： 99
1. 自有船員與外派船員 99
2. 高級船員與普通船員 99
3. 老船員與新船員 99
4. 職種 100
5. 學歷 100
6. 地域分布 100
二、中遠富余人員分流安置工作存在的問題 100
問題一：誰是富余人員？ 100
問題二：出路問題 101
1. 領(lǐng)導觀念問題 101
2. 職工觀念問題 102
4. 社會政策問題： 103
問題三：行業(yè)特點造成的特殊問題。 103
問題四：工作以富余人員安置為出發(fā)點，影響了正常的經(jīng)營機制。 104
問題五：勞務(wù)外派問題 104
1 外派市場問題 105
2. 船員素質(zhì)問題 105
三、中遠富余人員安置對策 105
（一）安置富余船員的總體思路： 105
（二）安置富余船員的總體步驟： 106
（三）安置富余船員的主要渠道： 106
四、有關(guān)說明： 106
富余人員標準（草稿）： 106
1．人員范圍： 106
2．分離標準： 106
3．船員再就業(yè)服務(wù)中心： 107
五、分流安置的具體對策 107
對策一：擴大中遠勞務(wù)外派市場，爭取多上船。 107
1. 對改進工作效率的建議： 101
2. 對提高隊伍素質(zhì)的建議： 102
對策二：大力支持富余船員上岸興辦實體，解決就業(yè)問題： 103
1. 興辦實體的原則： 103
2. 管理和支持工作： 104
對策三：鼓勵船員發(fā)揮優(yōu)勢，到社會上自謀職業(yè)。 105
對策四：加大申請遠洋船員55歲退休工作的力度。 105
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中遠集團深化企業(yè)改革的對策與措施中期研究報告