深圳科技工業(yè)園總公司戰(zhàn)略實施方案(ppt)
深圳科技工業(yè)園總公司 戰(zhàn)略實施方案(節(jié)選)
2001年12月23日

議題
階段目標回顧
科技園總公司組織架構的重組及部門職能描述
科技園總公司關鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標
科技園總公司部門未來的職責描述、績效評估系統(tǒng)
科技園總公司關鍵崗位的職責描述
科技園總公司關鍵崗位的能力素質模型設計
附錄一：溝通計劃
附錄二：新設計的引資、投資、預算詳細流程圖
附錄三：涉及部門的部門職能描述
附錄四：涉及部門的關鍵績效指標
附錄五：涉及部門的關鍵崗位職能描述
附錄六：能力素質模型的設計



議題
階段目標回顧
科技園總公司組織架構的重組及部門職能描述
科技園總公司關鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標
科技園總公司部門未來的績效評估系統(tǒng)
科技園總公司關鍵崗位的職責描述
科技園總公司關鍵崗位的能力素質模型設計
附錄一：溝通計劃



本階段目標
基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進行組織架構、關鍵管理流程、績效評估及能力發(fā)展模型的設計
通過雙方在本階段的密切合作，充分傳授安達信在相關領域的經驗和方法論，以使客戶在項目結束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略
議題
階段目標回顧
科技園總公司組織架構的重組及部門職能描述
科技園總公司關鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標
科技園總公司部門未來的績效評估指標
科技園總公司關鍵崗位的職責描述
科技園總公司關鍵崗位的能力素質模型設計
附錄一：溝通計劃



科技園總公司組織架構的重組
概要
公司治理結構的目標
最佳業(yè)務實踐和相關行業(yè)的公司治理結構體系
科技園組織架構的重組


I. 概要
公司治理的目標是在公司管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的負責關系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督，而達到其最終目標是“保護股東利益” 。
一個良好的公司治理方案，其關鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結構和內部組織架構的關系，設置內容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標和方向，需要明確各有關方面的職責、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。只有落實到這些層面才具備可操作性。
全球最佳業(yè)務實踐企業(yè)的股東通過董事會、監(jiān)事會、各種專業(yè)委員會、派駐高級管理層或專業(yè)線的內部政策并配合適當的績效考評和激勵手段來監(jiān)督控制公司經營管理層和子公司的具體行為。
我們對科技園總公司的章程進行了研究，對照公司法及先進企業(yè)相關的要求進行了差異分析，結合我們多年的企業(yè)內部控制管理經驗，對總公司監(jiān)控事項進行了歸類、明晰和補充。在此基礎上與科技園高級管理層詳細討論確定了適合總公司監(jiān)控要求的權限設置。
II. 公司治理的目標
科技園總公司的公司治理目標是在其總公司高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的權責關系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督和制約，而達到其最終目標是“保護股東權益” 。
II. 良好公司治理的特征
衡量一個治理制度或治理結構是否合理的標準：
如何使公司最有效地運行
如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展
如何保證公司各方面的利益相關者的利益得到維護和滿足
一個能夠保護股東利益的良好公司治理結構應具有以下特征：
董事會能有效的發(fā)現公司問題并上報股東會
監(jiān)事會對董事會及公司經理層進行有效地監(jiān)督
股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力
股東、董事會、監(jiān)事會的職責和權限有清晰的界定
符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結構和內部組織架構
能夠對所制定的各項規(guī)章制度進行相應管理
能夠及時、充分地進行重要信息的報告
II. 公司治理模式設計的要點
一個良好的公司治理方案，其關鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結構和內部組織架構的關系，設置內容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標及方向，需要明確各有關方面的職責、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。只有落實到這些層面才具備可操作性。
III. 最佳業(yè)務實踐及相關行業(yè)公司的治理結構體系
董事會管理最佳實踐
審計監(jiān)察網絡（監(jiān)事會、審計委員會、內部審計部）最佳實踐
專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐
最佳實踐和相關行業(yè)借鑒的啟示
董事會管理最佳實踐 －與《公司法》之間的對應關系
董事會管理最佳實踐 －董事會組成的考慮因素（續(xù)）
III. 最佳業(yè)務實踐及相關行業(yè)公司的治理結構體系
董事會管理最佳實踐
審計監(jiān)察網絡（監(jiān)事會、審計委員會、內部審計部）最佳實踐
專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐
最佳實踐和相關行業(yè)借鑒的啟示
監(jiān)事會最佳實踐 －監(jiān)事會應有職能
監(jiān)事會應對公司內的財務領域進行財務監(jiān)察和財務控制，其應履行的監(jiān)督職能包括：
對董事會和高層管理者執(zhí)行股東會和董事會決議情況的監(jiān)督
對執(zhí)行公司規(guī)章制度情況的監(jiān)督
對是否有違法現象的監(jiān)督
其他危害小股東利益以及公司利益行為的監(jiān)督
監(jiān)事會應被賦予與董事會平行的地位，使其工作職能得到保障，便于其充分發(fā)揮對董事會的監(jiān)管，制衡作用。
監(jiān)事會最佳實踐 －人員要求
監(jiān)事會由3--5人組成。同時應引進獨立監(jiān)事制度，由獨立董事擔任監(jiān)事會主席。此外，應設非執(zhí)行監(jiān)事1--2人。執(zhí)行監(jiān)事也應有1--2人，便于隨時了解公司經營管理情況。 監(jiān)事會的監(jiān)督功能應由具備合格素質的人員出任相應的監(jiān)督職能。

內審部最佳實踐
內審部門一般都隸屬于審計委員會，對經營管理部門實施有效的監(jiān)督和控制。設置審計委員會領導之下或董事會直接領導之下的內部審計部門，能夠較好地解決信息不對稱問題，進而較好地解決代理問題，實現有效的公司治理。從審計本身來看，這種組織設置使得內部審計部門獨立于經營管理部門之外，最利于內部審計作用的充分發(fā)揮。
III. 最佳業(yè)務實踐及相關行業(yè)公司的治理結構體系
董事會管理最佳實踐
審計監(jiān)察網絡（監(jiān)事會、審計委員會、內部審計部）最佳實踐
專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐
最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示
最佳業(yè)務實踐及相關行業(yè)公司的治理結構體系 －專業(yè)管理委員會
從董事會的兩項主要功能來看，一項功能是檢查和監(jiān)督公司的長期投資戰(zhàn)略。為了解決決策問題，公司董事會傾向于專門成立財務委員會(Finance Committee)和長期戰(zhàn)略委員會(Long-term InIIIestment Committee)，或稱戰(zhàn)略發(fā)展委員會(Strategic DeIIIelopment Committee)。
另一項功能就是減輕和緩和股東和最高管理層之間的代理沖突(Fama & Jensen，1983)。一般而言，公司傾向于在董事會下設立審計委員會(Audit Committee)和薪酬委員會(Remuneration Committee)這樣兩個委員會來扮演獨立監(jiān)督者的角色。
由于獨立董事所具有的客觀獨立性，我們有理由相信獨立董事比內部董事更能成為一名良好的監(jiān)督者，這樣公司就傾向于在審計委員會和報酬委員會中增加獨立董事的比例，以至于委員會成員全部或多數(超過50%)都由獨立董事所組成，如美國法律研究所(American Law Institute)有關公司治理原則第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商業(yè)圓桌會議(Business Roundtable)有關公司治理與美國競爭力部分(Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主張審計委員會和報酬委員會完全由獨立董事所組成。
III. 最佳業(yè)務實踐及相關行業(yè)公司的治理結構體系
董事會管理最佳實踐
審計監(jiān)察網絡（監(jiān)事會、審計委員會、內部審計部）最佳實踐
專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐
最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示
最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示
IV. 科技園組織架構的重組
組織架構設計的主要原則
結合客戶戰(zhàn)略
針對客戶組織架構的問題
結合全球最佳實踐
結合法律法規(guī)
結合流程設計原則
主要戰(zhàn)略建議及對組織設計的主要啟示


未來組織架構建議
組織架構方案和部室職責是適應企業(yè)內部管理經營戰(zhàn)略、流程、信息技術及業(yè)績考核方面的要求而產生的結果，因此將隨著這些因素的變化而轉變。
在確定組織架構方案時，初期的功能和人員配置可能比較簡單，在適當時期需要考慮科技園總公司的實際需要和將來總公司規(guī)模、產業(yè)的變化進行相應的調整。
鑒于公司目前的管理狀況比較薄弱，我們建議總公司在明年進行完整的詳細流程設計和優(yōu)化，并在流程設計過程中對組織架構方案進行更為周到的考慮。
未來的組織架構圖—董事會層面
董事會辦公室 主要職能
科技園總公司治理結構的建議 設立并強化總公司審計委員會、內部審計部審計監(jiān)察職能
審計委員會
對董事會負責，向董事會匯報
審計委員會是公司內部審計稽查工作的非常設領導機構，代理董事會的委托指導內部審計部或外聘專業(yè)顧問公司對管理層的經營活動履行檢查。
審計委員會不參與企業(yè)經營活動的決策，但審計委員會與內部審計之間關系密切，通過內部審計和外部審計開展的一系列活動促使經營者提供真實會計信息、有效地履行其管理職責。
審計委員會由外聘專業(yè)咨詢顧問（若不外聘顧問，則要求委員會成員熟悉會計、審計業(yè)務，具備審計能力）、公司董事長、不兼任管理職務的董事、黨委書記、審計監(jiān)察部門經理共同組成，董事長任委員會主任。
科技園總公司治理結構的建議 設立并強化總公司審計委員會、內部審計部審計監(jiān)察職能（續(xù)）
審計委員會主要職責
審計部 主要職能
科技園總公司治理結構的建議 設立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能
戰(zhàn)略決策委員會
對董事會負責，向董事會匯報
戰(zhàn)略決策委員會是公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，重大投資和預算管理的非常設領導機構，是總公司董事會的專業(yè)參謀機構，其目的是為了提高上述領域的專業(yè)化決策質量，并推動在全集團建立起自上而下的預算管理體系。
戰(zhàn)略決策委員會由外聘的若干專業(yè)戰(zhàn)略、投資、財務顧問、以及總公司董事長、監(jiān)事代表、總經理、職能部室主要負責人共同組成，并由董事長擔任委員會主任，由其負責日常領導以及召集戰(zhàn)略決策委員會臨時會議。
科技園總公司治理結構的建議 設立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）
戰(zhàn)略決策委員會主要職責
科技園總公司治理結構的建議 設立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）
薪酬與考核委員會主要職責
對董事會負責，向董事會匯報
薪酬與考核委員會是公司薪酬與績效管理的非常設領導機構，是總公司董事會在人力資源方面的專業(yè)參謀機構，其目的在于加強董、監(jiān)事、子公司高級管理人員的考核與激勵管理。
薪酬與考核委員會由外聘若干專業(yè)人力資源咨詢顧問、董事長、黨委書記以及人力資源部經理共同組成，并由董事會兼任委員會主任，由其負責日常領導以及召集薪酬與考核委員會管理委員會臨時會議。
科技園總公司治理結構的建議 設立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）
薪酬與考核委員會主要職責

未來總公司組織架構的特點
通過組織扁平化提高公司內部管理效率，各部門經理對各自經營、管理業(yè)務全面負責，并直接向總經理匯報
加強專業(yè)職能部門的管理力度， 如人力資源管理部、財務管理部和法律事物部
三大核心業(yè)務部門的經理負責各自業(yè)務領域內端到端的業(yè)務流程，對業(yè)務的整體績效負責
投資部 主要職能
園區(qū)開發(fā)部 主要職能
園區(qū)經營部 主要職能
法律事務部 主要職能
財務部 主要職能
人力資源部 主要職能
辦公室 主要職能
黨群辦 主要職能
議題
階段目標回顧
科技園總公司組織架構的重組及部門職能描述
科技園總公司關鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標
科技園總公司部門未來的職責描述、績效評估系統(tǒng)
科技園總公司關鍵崗位的職責描述
科技園總公司關鍵崗位的能力素質模型設計
附錄一：溝通計劃



引資管理流程優(yōu)化
引資管理流程的概念性設計
引資管理流程優(yōu)化
流程現狀的主要描述
缺乏長遠的與公司戰(zhàn)略緊密相聯的引資策略
市場前期調研工作（具體指可行性報告）缺乏實際的、客觀的市場數據
決策流程不夠科學
通過訪談，科技園的引資決策的準備工作由房產部和開發(fā)公司共同完成，可行性報告提交給總經理辦公會討論決定，沒有完整的項目論證步驟和決策依據；
對園區(qū)經營項目缺乏跟蹤管理，沒有適時的績效考核
潛在影響
引資過于分散，不利于科技園建立自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢
增加園區(qū)開發(fā)的風險，不利于公司的長遠發(fā)展
引資管理流程優(yōu)化
改造的總體原則
制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配套的引資戰(zhàn)略
組建專家論證組加強園區(qū)開發(fā)決策的科學性
新流程的收益
合理控制園區(qū)開發(fā)的風險
通過持續(xù)不斷的評估總結，提高園區(qū)開發(fā)經營的投資回報率


預算管理流程優(yōu)化
預算管理流程優(yōu)化
預算管理流程優(yōu)化的總體原則
流程現狀的主要描述
公司預算管理現狀主要是為了滿足股東深圳市投資管理公司要求下屬子公司編制和實現經營計劃的要求并向本公司的下屬子公司進一步分派計劃的過程。
潛在影響
編制預算的目的不明確，制訂的預算不以股東利益最大化為目標，而以管理者是否能完成經營計劃為目標。在此種目標趨勢下，往往通過保守估計計劃值或調節(jié)最終實現結果的方式來向上應付計劃；通過不理性的投資管理行為向下分派計劃。企業(yè)經營者的短期經營行為嚴重，影響企業(yè)長足發(fā)展。
預算管理流程優(yōu)化的總體原則
改造的總體原則
將預算管理作為一個自主經營的企業(yè)為實現經營戰(zhàn)略目標而制定并監(jiān)控在未來一段時期內的量化的行動計劃的管理工具來使用。
新流程的收益
合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標。
及時監(jiān)控目標實現的進度。
有效控制費用和支出。
預測現金流和利潤。



預算的啟動流程
預算的啟動流程
流程現狀的主要描述
公司預算的啟動以產權部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經營計劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉發(fā)作為起點。



只傳達上級機構的簡單的預算依據（以本年計劃數增長一合理幅度），沒有本企業(yè)根據戰(zhàn)略目標和實際情況擬定的預算依據。
潛在影響
預算沒有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實際預算編制的流程和時間，主動安排下一年度的預算。如果股東通知發(fā)放滯后，就將沒有足夠的時間編制合理的預算。而且產權部對下屬子公司有預算管理權利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預算管理有領導決策權利。
下級機構無法了解公司的戰(zhàn)略目標和期望，無法確定自身的行動計劃是否和公司的戰(zhàn)略目標相符，從而進行的人、財、物和利潤等的預算具有盲目性，有些短期預算行為可能和公司的長期戰(zhàn)略目標背道而馳，如園區(qū)的建設和長期規(guī)劃不相適應。

預算的啟動流程
改造的原則
將預算管理和公司的戰(zhàn)略緊密相連。
-公司應設立非常設預算管理機構戰(zhàn)略決策委員會領導和監(jiān)督預算工作全面開展，設立預算管理的常設機構董事會辦公室具體組織預算工作。
-董事會辦公室應組織各部門人員在正式預算啟動之前進行初步預測摸底并草擬預算總綱。
-戰(zhàn)略決策委員會應召開預算啟動會議，傳達公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預算總綱，闡述戰(zhàn)略目標、風險管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達到的關鍵指標值、預算依據和時間進度。



新流程的收益
使各個責任中心清楚了解公司的戰(zhàn)略，有據可依地制定行動計劃和具體預算，一致向公司的戰(zhàn)略方向努力。
將公司的戰(zhàn)略分解到具體的行動計劃，并通過預算將其量化并落實到責任中心，使得戰(zhàn)略的實現更加有保障。
公司清晰的遠景規(guī)劃和目標藍圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現，使得預算的激勵作用更明顯地表現出來。


預算啟動流程的概念性設計
預算的編制
預算的編制流程-編制的責任中心
流程現狀的主要描述
預算編制的責任中心不明確?？偣靖鱾€部門和下屬公司在預算管理中到底應作為利潤中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規(guī)定。

潛在影響
預算的編制落實不到部門，公司只有1/3的利潤（子公司投資收益產生的利潤）是通過簽訂責任書的形式進行落實。
如產權部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務部門，卻作為成本中心只制作管理費用的預算，沒有除現有子公司經營投資收益以外的投資轉讓的盈虧利潤預算，造成這塊產生的利潤小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來的巨大損失。
如公司的房產業(yè)務沒有作為利潤中心來制定預算，而只將本部房產部作為收入中心來制作房產經營銷售計劃；又由于房產部和開發(fā)公司分別進行房產開發(fā)流程中的規(guī)劃和操作步驟，所以房產經營的銷售成本沒有具體的部門負責，財務部只能粗略地進行成本結轉，房產業(yè)務的利潤沒有保障。
預算的編制流程-編制的責任中心
改造的原則
明確預算的責任中心：
-利潤中心（對收入、成本、費用和利潤負責 ）： 園區(qū)經營部、投資部（投資部再負責下屬子公司的預算編制并作為投資部的利潤來源）
-成本中心（對成本或費用負責）：辦公室、人力資源部、財務部、法律事務部、黨群辦、董事會辦公室



新流程的收益
使公司的預算制作能落實到各個責任中心，各個責任中心清楚在公司預算管理中各自所應負擔的責任，使公司戰(zhàn)略目標和經營計劃的實現得到保障。

預算的編制流程-編制的種類
改造的原則
各個責任中心根據預算總綱和本部門的實際情況制定相應的行動計劃，并用年度工作計劃的方式書面紀錄。
根據工作計劃合理地預計所需要的人、財、物，每個責任中心都需要編制人力資源預算、固定資產采購預算、費用預算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細的投資預算、資金預算、收入成本預算和利潤預算。



新流程的收益
真正通過預算制作貫徹公司戰(zhàn)略，使之成為可實施的具體行動方案。
更有效率地集中平衡公司內各個利益實體對資源的需求，將資源用于對公司戰(zhàn)略實現最有利的地方。
更加注重實際人力資本和財務資本的投資成本，提高資本的使用效率。


預算的編制流程-編制的方法（成本）
改造的原則
將園區(qū)經營部和投資部作為利潤中心來編制預算，要求兩個部有獨立的收入、成本、費用和利潤預算。
加強對房產開發(fā)項目和投資項目的分項目核算，準確核算每個房產項目的存貨成本和計算單位面積成本；準確記錄長期投資的投資成本并及時評估長期投資的減值準備。在預算中按照準確核算得到的單位面積成本信息和預算銷售面積來預算銷售成本。在投資業(yè)務的成本預算中要考慮到將要出售項目的投資成本和尚持有項目的投資減值準備。
新流程的收益
將預算作為一個成本管理的手段，將成本管理落實到責任中心。

預算的成本信息更加真實地預測實際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。



預算的編制流程-編制的方法（費用）
改造的原則
改造費用預算科目，預算科目應該區(qū)別于會計科目，按照費用發(fā)生的動因和性質明確規(guī)定預算方法。
擴大落實到每個部門的費用范圍，將人事費用、出國費用等都列入可控范圍。若屬于公共費用，也應由指定部門進行預算和控制并按照合理的比例分攤到各個受益部門。
每一科目的費用預算都必須寫明預算的依據。如園區(qū)經營部銷售費用的預算應該和銷售收入預算有邏輯對應關系；投資部和園區(qū)經營部的業(yè)務招待費預算應和準備進行的投資和銷售活動有對應關系；各部門的會務費應有相應的會議名稱、目的來支持。


新流程的收益
將費用管控真正落實到每個部門。

通過預算過程來審視不增值的活動和不需要發(fā)生的費用，真正控制費用的源頭，將公司資源用于真正產生效益的地方。

預算管理委員會審查預算更加有據可尋，各部門為了經營擴大需要增加費用預算也有理可述。


預算編制流程的概念性設計
預算的審批和下達流程
預算的審批和下達流程
流程現狀的主要描述
由于預算的制作對預算的依據沒有詳細的列明，預算的審核也沒有標準，只能參照歷史數據進行批復。
潛在影響
各部門由于擔心本年節(jié)約費用，下年核準的可用費用就會相應的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費的現象。各下屬子公司擔心本年利潤增幅過快，對下年利潤造成較大的壓力，就發(fā)生故意隱藏利潤的現象。

預算的審批和下達流程
改造的原則
對每兩到三年對費用采用一次零基預算的審核方式，既假設沒有費用的歷史數據，而重新評估費用預算的合理性和必要性。
要求下屬子公司也需提供全套預算資料審核利潤預算的合理性。

新流程的收益
擺脫歷史的束縛，合理地審核預算以制訂恰當的目標值激發(fā)為實現戰(zhàn)略目標努力的優(yōu)秀績效并有效控制成本費用。


預算審批和下達流程的概念性設計
預算的調整流程
預算的調整流程
流程現狀的主要描述
公司現行沒有預算的調整流程。預算在年初下達后，在年中或者季度末并沒有調整的機會。
潛在影響
當年中發(fā)生了當初制訂預算時候所無法預計的外界環(huán)境和內部環(huán)境較大變化時，已經制定的預算無法適應新的變化。如果還按照舊的預算執(zhí)行，將會對業(yè)績的發(fā)展有副作用。而且由于沒有調整的機會，所以預算的追加流程就非常頻繁，追加的審批人也無法區(qū)分追加是由于環(huán)境因素導致的客觀行為還是希望突破預算限制的主觀行為，對合理審批造成難度。預算由于無原則地不斷增加，已經失去了當時希望通過預算來進行費用成本控制的目的。


預算的調整流程
改造的原則
給予適當的調整機會，如半年一次，并相應列出變化較大的外部環(huán)境和內部環(huán)境因素，制定預算調整準則，既做到能適應變化的環(huán)境，又能保證預算的嚴肅性。


新流程的收益
對變化及時做出反應。
使預算成為有效的管理工具。


預算調整流程的概念性設計
預算的執(zhí)行和評估流程
預算的執(zhí)行和評估流程
流程現狀的主要描述
預算執(zhí)行的分析報告的頻率過低，應從季度提高到月度。
在分析了預算差異的原因后，沒有落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，保證預算目標的實現。
潛在影響
預算的執(zhí)行沒有及時的監(jiān)控。

預算執(zhí)行過程中出現的問題沒有及時落實解決。


預算的執(zhí)行和評估流程
改造的原則
將季度預算執(zhí)行分析報告的頻率提高到月度，并在月中層干部會議上公布和討論。分析了預算差異的原因后，制定落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結果。




新流程的收益
使預算真正成為管理績效、監(jiān)督工作執(zhí)行進度的工具。

預算執(zhí)行和評估流程的概念性設計
預算的考核激勵流程
預算的考核激勵流程
改造的原則
將績效評估和關鍵業(yè)績指標的設定和預算管理緊密地聯系起來。預算的制定過程就應該是某些關鍵業(yè)績指標值設定的過程，通過將實際的結果值和預算的設定值進行比較來考核業(yè)績，并通過績效評估體制和一定的薪酬等級等激勵措施相聯系，來真正通過預算管理促進公司戰(zhàn)略目標的實現。
（此流程即連接績效評估程序）

新流程的收益
預算的制定由于要關注是否能實現，就更加客觀實際，而非主觀上一相情愿。
更加有效的績效評估和薪酬激勵制 度，真正做到獎優(yōu)懲劣。


投資管理流程優(yōu)化
投資管理流程優(yōu)化
投資管理流程優(yōu)化的總體原則
流程現狀的主要描述
公司現存的投資流程中前期的投資設立新的企業(yè)和后期的投資管理、退出分別由發(fā)展部和產權部來分別獨立進行，而有價證券的投資又由財務部來具體負責。
潛在影響
完整的投資循環(huán)被切斷，無論是單個的投資項目或是整體的投資業(yè)務都無法進行落實到責任主體的評估考核，也無法進行整體的投資業(yè)務的規(guī)劃和管理。
投資管理流程優(yōu)化的總體原則
改造的總體原則
設立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對投資收益負責。
新流程的收益
投資行為和投資收益能落實到責任實體，保證投資的價值鏈、資金鏈的完整和良性循環(huán)。

制訂中期投資計劃和年度投資預算流程
制訂中期投資計劃和年度投資預算流程
流程現狀的主要描述
公司現在沒有根據公司發(fā)展戰(zhàn)略和風險管理戰(zhàn)略制訂中期（如3-5年）的中期投資計劃和年度投資預算。
潛在影響
由于沒有根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略和 風險管理戰(zhàn)略制訂中期投資計劃和年度投資預算，投資行為在沒有戰(zhàn)略指導的前提下盲目進行，很可能和公司的戰(zhàn)略相違背。而投資行為涉及的資金投入量大 、風險高，盲目的投資行為給公司帶來巨大的損失。
制訂中期投資計劃和年度投資預算流程
改造的原則
在公司的發(fā)展戰(zhàn)略和風險管理戰(zhàn)略的指導下，制定中期投資計劃和年度投資預算。

進行中期投資計劃和年度投資預算時，應將投資部作為一個利潤中心進行部門利潤和部門現金預算，對預算出的現金缺口和盈余部分再由財務部進行部門間的平衡或考慮外部融資方式，并評估預計的融資成本和投資收益，制定投資決策。




新流程的收益
理性地、有策略有部署地在公司戰(zhàn)略指導下進行投資行為。


投資行為的現金流能良性循環(huán)。而且，投資行為能充分考慮到投資的財務成本、機會成本和投資的風險。




制訂中期投資計劃和年度投資預算流程的概念性設計
投資管理流程改造分解
單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
流程現狀的主要描述
沒有在公司戰(zhàn)略、中期投資計劃和年度投資預算的指導下來進行單項投資項目的立項和決策。
投資的立項注重于項目的技術經濟數據、項目本身的前景分析，而沒有從公司的角度分析是否有充分的財務資本和人力資源等關鍵成功要素來運作投資項目，并分析項目所隱含的機會成本和風險。
投資項目的資金籌措只專門由財務部門進行。




潛在影響
單個投資項目的實施有可能和公司的戰(zhàn)略相違背。

未對項目成功所需要的所有關鍵成功因素進行考慮，有可能當一個成功要素不具備時，項目導致失敗。


公司投資的項目中雖然有些從會計核算上取得較好的投資收益，但是沒有現金分紅而且需要較大的后續(xù)資金投入，若在投資的初期投資部門沒有對整個項目的財務資本以及籌措進行通盤考慮而到需要使用時要求財務部籌措，往往會遇到較大的融資困難并增大公司的財務風險。

單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
流程現狀的主要描述
沒有針對每個投資項目的性質成立項目小組并指定項目負責人或項目經理，對整個投資項目進行跟蹤負責。
投資行為的起點分散于發(fā)展部、產權部、財務部和一些其它部門。
并不是所有投資行為都經過嚴格的投資立項的程序。
在董事會授權范圍內的投資決策權力分散于總經理辦公會和黨政聯席會議，決策過程欠缺科學性。
沒有設定公司內部的投資原則。



潛在影響
投資項目沒有指定項目責任負責人，使投資責任制度無法落實。

投資風險無法集中控制并超出公司的風險承受能力。
投資行為沒有紀錄備案，導致公司資源的流失。
無法更好地回避投資風險。

超過公司可以承受的風險進行投資。



單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
改造的原則
在項目的立項、審核和決策過程中，都要考慮項目是否和公司的戰(zhàn)略以及中期投資計劃、年度投資預算不違背。

在可行性研究報告之外，應該由投資部門撰寫投資項目實施計劃，列明項目成功的關鍵成功因素，公司現在是否已經具備，應從何種方式進行準備，如對項目的資金籌措應先由投資部提出具體方案，并比較資金成本和投資收益，在投資決策通過后，若需要外部融資，再由財務部門實施。







新流程的收益
使公司的預算制作能落實到各個責任中心，各個責任中心清楚在公司預算管理中各自所應負擔的責任，使公司戰(zhàn)略目標和經營計劃的實現得到保障。
在做出投資決策并進行投資行為前充分論證公司有能力成功運作投資項目并為之進行充分準備，不作沒有把握的重大投資舉動。

單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
改造的原則
應成立項目小組并指定項目經理，由投資部負責人在項目的每一階段以任務書的方式明確項目經理的任務，并在這個階段結束后對項目經理完成任務情況進行考核。項目小組可以針對項目的性質引入其他部門有相關能力的人員參與。
所有投資行為包括設立新企業(yè)、投資控股企業(yè)和非控股企業(yè)、下屬企業(yè)增資擴股、投資購買有價證券等都必須有項目立項審批表，由投資部門操作并備案。
在董事會的授權下，賦予唯一的機構投資決策權。
根據公司的風險承受能力，設立公司內部的投資原則：例如限定總投資額度不超過公司總資產的20%，單個投資項目不超過公司凈資產的10%、不能投資的項目（如種子項目）和行業(yè)。


新流程的收益
投資項目能落實到具體負責人。




所有投資項目都能統(tǒng)一管理。



有專門的機構對投資決策負責。

將投資風險控制在公司能夠承受的范圍內。
單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
改造的原則
組織經驗豐富的投資項目負責人和質量控制部成員組成研究小組制定標準投資項目操作程序指引和標準歸檔形式，建立完整的索引體系，將所要求搜集的原始資料和按順序裝訂成冊。


新流程的收益
投資項目檔案規(guī)范化，便于事后的項目追蹤和公司知識數據庫的建立。



單項投資項目運作-投資的立項和決策流程的概念性設計
單項投資項目運作- 投資控股公司流程
單項投資項目運作-投資控股公司流程
流程現狀的主要描述
公司現行沒有規(guī)范化的流程和制度規(guī)范子公司的設立和管理。
現在產權部設立了參股企業(yè)經濟效益評價指標體系，但是考核體系是依據國家統(tǒng)計局等在1997年10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個企業(yè)的真實經濟效益和營業(yè)狀況的好壞。

潛在影響
總公司對子公司的控制能力弱，部分子公司經營管理混亂、經營業(yè)績差。
不能及早發(fā)現控股子公司經營中的問題并幫助其解決或考慮退出。
單項投資項目運作-投資控股公司流程
改造的原則
通過子公司設立、子公司董事監(jiān)事等派出人員任命、子公司日常管理、子公司重大事項決策、派出子公司高級管理人員評價等流程來規(guī)范對子公司的設立和管理。
在對子公司的日常管理流程中，應對子公司設立包括預算指標在內的一系列反映財務、市場、質量的平衡指標進行監(jiān)控，如增加項目投資內部回報率、凈資產收益率、經營活動凈現金流、子公司市場份額、銷售增長率、銷售毛利潤率、客戶投訴量、保修費用占銷售額百分比等指標。


新流程的收益
以流程和制度規(guī)范子公司的管理，提高子公司的經營效益，提高總公司的投資收益。

及時發(fā)現經營管理上的問題并協(xié)助子公司解決，提高投資效益并做出更明智的投資決策。


單項投資項目運作-投資控股公司流程的概念性設計
單項投資項目運作-投資參股公司流程
單項投資項目運作-投資參股公司流程
流程現狀的主要描述
公司現在沒有對參股項目的投資管理流程。


潛在影響
對參股項目沒有有效的管理流程，導致在沒有控制權的情況下，發(fā)生投資損失。
單項投資項目運作-投資參股公司流程
改造的原則
由于對參股公司沒有控制權，投資部應有項目經理及時跟蹤參股企業(yè)的業(yè)績。對參股項目設立止損點制度，如果預計可能發(fā)生的損失超過止損點，應該由項目經理及時報告投資部經理和總經理，及時做出處理。
財務部應在期末對取得參股企業(yè)的財務報表進行分析，并詢問企業(yè)的經營狀況，如果有發(fā)生減值的可能，需及時計提投資減值準備。
新流程的收益
通過積極有效的監(jiān)管制度，將對參股公司的投資回報最大化。


單項投資項目運作-投資參股公司流程的概念性設計
單項投資項目運作-收取股利流程
單項投資項目運作-收取股利流程
改造的原則
制訂合理的股利政策（如剩余股利政策、固定或持續(xù)增長的股利政策、低正常股利加額外股利政策），評估子公司的資本結構，當子公司沒有較好的投資項目而財務杠桿比率又較低時，就應該將子公司的資金以分回股利的形式調回。
財務部應正確合理地以權益法或成本法核算每個項目的投資收益。


新流程的收益
提高總公司和子公司的資金的使用效率。




正確反映每個投資項目的投資收益


單項投資項目運作-收取股利流程的概念性設計
單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
流程現狀的主要描述
現在的投資退出一般發(fā)生在由于控股方和市場的因素被迫出售股份（如海曼和長園）、或由于子公司經營狀態(tài)不好而被迫關停并轉（如科意等）。
潛在影響
被動的投資退出決策導致本應該獲得的轉讓股權的超額投資收益沒有獲得，反而遭受子公司經營狀況不好被迫“放小”而帶來的投資損失。

單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
改造的原則
制訂退出機制時要考慮公司對資金需求的迫切程度、預期出售企業(yè)的市場價格和項目的投資收益率。
可考慮以下的方法進行退出
通過產權交易所賣出
賣給員工和經營者
賣給其他企業(yè)（如：企業(yè)合作者及風險投資機構等，可通過股權出讓或先引入新股東以稀釋股權而逐步退出的方式）
賣給深圳市投資管理公司屬下的創(chuàng)新投
主板或二板上市

新流程的收益
主動的制定和執(zhí)行退出決策將能積極賺取股權轉讓收益。



單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程的概念性設計
投資管理流程改造分解
投資業(yè)務的績效考核流程
流程現狀的主要描述
在公司的《投資管理暫行辦法》中規(guī)定投資項目的效益評價，發(fā)展部、產權部或財務部會同有關評估機構按照項目可行性研究報告的指標進行評價。但是在實際操作中，并沒有對每個投資項目都進行評價的流程存在。公司現存只有通過《經濟運行分析和企業(yè)工作總結》的方式對控股企業(yè)的經營狀況進行評價。但是缺乏對公司整體投資業(yè)務的考核和評價以及對缺乏對投資項目的負責人的考核和評價程序。

潛在影響
投資項目和投資業(yè)務都沒有事后考核，導致投資責任負責制不能實現，投資行為的效益低。

投資業(yè)務的績效考核流程
改造的原則
完善投資業(yè)務的績效考核體系，從項目、項目經理和整體的投資業(yè)務三方面綜合考慮。



新流程的收益
項目的投資收益率、整個投資業(yè)務的利潤率以及資金的使用效率提高。
議題
科技園總公司組織架構的重組
科技園總公司關鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標
科技園總公司部門未來的職責描述、績效評估系統(tǒng)
科技園總公司關鍵崗位的職責描述
科技園總公司關鍵崗位的能力素質模型設計
附錄一：溝通計劃





3. 能力素質模型
議題
科技園總公司組織架構的重組
科技園總公司關鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標及部門的績效評估指標
科技園總公司關鍵崗位的職責描述
科技園總公司關鍵崗位的能力素質模型設計
附錄一：溝通計劃



訪談中得到的關鍵信息
管理層的領導能力
管理制度不夠規(guī)范，存在”人制“的現象
過往管理制度的改革缺乏前后一致性，個別領導的模范帶頭作用不強
企業(yè)的內部溝通
非正式溝通渠道普遍存在
年中推出OA網絡，但信息量需進一步豐富
公司內部信息流通不順暢，新的戰(zhàn)略實施要加強溝通
公司員工個人能力及發(fā)展
缺乏必要的業(yè)務技能和公司文化的培訓
公司績效考核
科技園過去十多年并無嚴格的績效評估系統(tǒng)，工作環(huán)境比較安穩(wěn)，干多干少差別不大



訪談中得到的關鍵信息（續(xù)）
轉變準備度的評估
公司上下都希望公司越來越好，愿意配合公司積極努力
估計員工會比較理性地接受新的戰(zhàn)略實施
公司文化
無特別的公司文化
公司的組織設計和業(yè)務流程
重大投資、開發(fā)決策缺乏透明度和科學性
轉變遠景
公司上下要團結一致，支持董事會的決定


深圳科技工業(yè)園總公司戰(zhàn)略實施方案(ppt)