小企業(yè)“顧問行”
小企業(yè)“顧問行” --- 那些具備潛力、成長需求非常迫切的初創(chuàng)高科技小企業(yè)，正在培育出一個從資本到管理 服務的“顧問市場”。服務于這個市場的是小企業(yè)“顧問行”，它們正隨著“顧問市場”的成 熟而艱難地在摸索中成長。 --- 在中關村一座塔樓的三居室中辦公的北京創(chuàng)業(yè)板投資顧問有限公司，是一家小企業(yè)“顧問 行”。公司眼下僅有12名員工，實行合伙方式的董事負責制。王學宗是該公司的創(chuàng)辦人兼 執(zhí)行董事之一。 --- 同大多數(shù)初創(chuàng)的顧問行一樣，王學宗同樣把眼下的顧問行看成是“大智慧、大體力”的工 作。他要不斷地“跑腿”，去拜會大小客戶。公司僅僅成立半年，卻已經(jīng)在為韓國三寶、 長虹、恒安、紫光、中國電子工程設計院、森泰克數(shù)據(jù)通信等10多家大小企業(yè)客戶提供 顧問服務。顧問內容涉及融資、改制、重組、購并、知識產(chǎn)權、風險投資策略、專利管 理、資產(chǎn)管理等方面。雖然眼下公司收取的顧問費用不是很高，勞務量也較大，但是王 學宗很看好這個市場。“市場需求很旺盛！客戶多得做不過來?！蓖鯇W宗說。 ---轉變 --- 做“顧問行”之前，王學宗為官。1998年，國內掀起新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)潮，王學宗時任綿陽市高 科技開發(fā)區(qū)副書記、市招商局局長。由于常和企業(yè)接觸，他更向往創(chuàng)業(yè)的滋味。 --- “發(fā)現(xiàn)機會”是在1999年。隨著國務院出臺關于高科技企業(yè)風險投資的文件，風險投資熱 興起。由于長期在高科技開發(fā)區(qū)為初創(chuàng)小企業(yè)做招商引資，加之自己在政府、科技界、 投資界積累的“人脈關系”和投資方面的專業(yè)知識，王學宗覺得他有做風險投資的優(yōu)勢。 于是，創(chuàng)業(yè)的起點定位在為高科技初創(chuàng)小企業(yè)招商引資。 --- 2000年初，王學宗在上海棄官下海，發(fā)起成立了上?？茲檮?chuàng)業(yè)投資有限公司，專門從事 風險投資業(yè)務，王學宗任總裁。 --- 王學宗對在科潤的一次失敗至今記憶猶新。那是一個電信項目的投資招標。與科潤一同 參加投標的另一家風險投資公司聘用了投資中介機構，那家中介機構在項目的考察、招 標、評估、管理等方面投入了大量的時間、資金和專家，結果幫助這家風險投資公司奪 標成功，而科潤最終敗陣。 --- 王學宗從中得到的最大啟發(fā)，不是以后如何搞投資，而是如何搞一個中介顧問公司。他 論證說，小企業(yè)在吸收投資時常常沒有充分準備，投資者在投資時也有很多“盲區(qū)”，兩 者在許多方面存在隔閡。尤其是新興的小企業(yè)和投資者在管理、運作等方面都缺乏經(jīng)驗 ，這就形成了一個市場空白，即在初創(chuàng)小企業(yè)與投資者，或與成熟企業(yè)乃至與產(chǎn)業(yè)之間 需要中介服務機構牽線搭橋。而且，國內較大的咨詢公司或投資銀行對這個市場有些不 屑，國際咨詢和國外投行機構卻缺乏本土經(jīng)驗。經(jīng)過一番掂量，王學宗終于承認，憑他 的公司實力，很難成為優(yōu)秀的投資機構，但卻可以在尋求投資目標的企業(yè)和需要融資的 小企業(yè)之間站穩(wěn)腳跟。于是他考慮改變原來的方向。 ---2000年底，王學宗放棄做投資公司。新的目標是：風險投資中介。 ---定位 --- 2001年2月，王學宗來到北京，與幾名合伙人發(fā)起了北京創(chuàng)業(yè)板投資顧問有限公司（以下 簡稱北創(chuàng)顧問），注冊資金300萬元人民幣。這個時期，國內風險投資（VC）已經(jīng)趨于理 智，與企業(yè)之間謹慎地保持著距離。正值此時，國內創(chuàng)業(yè)板的呼聲日高，無數(shù)初創(chuàng)小企 業(yè)為之欣喜若狂。受到創(chuàng)業(yè)板的影響和啟發(fā)，北創(chuàng)顧問決定暫時把業(yè)務模式定位在“小型 投行”上，主要為小型高科技公司提供上創(chuàng)業(yè)板市場的前期顧問服務。 --- 本以為這是個新機會，但事實上卻沒有任何客戶就創(chuàng)業(yè)板事宜找到北創(chuàng)顧問。原來，大 量面向創(chuàng)業(yè)板的投行業(yè)務基本上已被國內外的證券公司把持。越是初創(chuàng)的小企業(yè)，在選 擇投行時會越謹慎。 --- 到了這一步，北創(chuàng)顧問已很難把小企業(yè)上市和小企業(yè)投資作為主業(yè)了，其核心的優(yōu)勢和 資源不得不轉移到主業(yè)以外的外圍。新公司開始轉型。 --- 5月份的一天，王學宗在電梯里巧遇一“衣著不俗”之人，兩人攀談起來。對方是一家開發(fā) 實時分銷系統(tǒng)軟件的小公司——五行悟恒信息系統(tǒng)公司的老板。由于談得投機，兩人的談 話地點從電梯轉移到了王學宗的辦公室。 --- 對方說，他的公司開發(fā)的產(chǎn)品早已經(jīng)成熟，就是找不到客戶，公司未來的發(fā)展模式也不 清晰，更沒有完整的市場行銷方案。王學宗立即給他出了個“行銷主意”。很短時間以后 ，該公司就吃到一個大客戶：方正集團，并向方正銷售了60萬元的軟件產(chǎn)品。隨后，這 位老板即與北創(chuàng)顧問簽定了長期顧問服務合同。 --- 雖然這筆合同的顧問費每月僅5000元，但王學宗從這件事領悟出：國內大量的小公司處 于發(fā)展的迷茫期，不僅缺乏資金來源，更缺乏把握公司成長的能力；但是，它們無力支 付大咨詢公司高昂的顧問費用，迫切需要那些“價格優(yōu)惠、服務周全又本土化”的顧問公 司。而對于北創(chuàng)顧問來說，顧問業(yè)務或許才是它的前景所在。 --- 此后，北創(chuàng)顧問學會了了解小企業(yè)的真實需求。在接手中關村森泰克數(shù)據(jù)通信公司的服 務項目之后，北創(chuàng)顧問發(fā)現(xiàn)，私募融資市場的業(yè)務看好，大量的小企業(yè)渴望以私募渠道 融得發(fā)展資金；在與瑞星軟件公司的接觸中，發(fā)現(xiàn)軟件行業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)分散、混亂競爭的 局面，那些發(fā)展勢頭良好的企業(yè)需要產(chǎn)業(yè)整合，但是并沒有中介服務機構為之做前期的 工作；很多大企業(yè)想要購并或投資一些具有專業(yè)優(yōu)勢的小企業(yè)，同樣需要中介機構為其 做大量的推薦、調研和評估工作。因此，小企業(yè)的私募融資、管理咨詢和以收購兼并為 主的產(chǎn)業(yè)整合都需要顧問公司介入。 --- 王學宗說，目前他們也在為小企業(yè)提供產(chǎn)權、法律、知識產(chǎn)權、企業(yè)戰(zhàn)略研究、商業(yè)計 劃等顧問業(yè)的邊緣服務。談到北創(chuàng)顧問在國內顧問業(yè)中的位置，王學宗打了個比方：企 業(yè)成長歷程就像一個姑娘，北創(chuàng)顧問只培養(yǎng)她到18歲；從嫁人開始由券商和投行來接力 ；到了完全成熟的時期，她就需要找安達信這樣的大公司了。 ---出路 --- 如今擺在王學宗面前的棋局是，國內針對小企業(yè)的顧問業(yè)市場已經(jīng)逐漸清晰，一大批公 司將介入這個市場；其中有國際投行、咨詢機構，也有國內的券商、顧問公司、財務公 司、財務顧問公司等勢力。身處這般環(huán)境之中，王學宗不能不考慮：北創(chuàng)顧問到底能走 向哪兒？ --- 目前，公司的業(yè)務基本形成了體系，即“三條腿走路”：風險投資顧問、管理顧問和投行 顧問。公司把業(yè)務定位在高科技小企業(yè)領域，并同時為大企業(yè)和大投資機構服務。事實 上，公司現(xiàn)在有很多大企業(yè)客戶，如長虹、恒安、紫光等企業(yè)。因此，王學宗認為北創(chuàng) 顧問的核心價值定位是：立足在中小型高科技企業(yè)，并把這些小企業(yè)與大企業(yè)、投資機 構、產(chǎn)業(yè)市場以及資本市場連接起來的顧問機構。 --- 但是，這種定位也讓這家12人的小公司感到壓力巨大。王學宗說，公司目前面臨的難題 主要是缺乏品牌知名度和客戶認可度，還面臨人才緊缺的壓力。顧問行需要的是復合型 人才，但目前公司的薪水不高，很難挖掘到高端人才。此外，目前國內小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán) 境決定了它們暫時還適應不了顧問市場，國內顧問業(yè)也將面臨一個逐步被接受的考驗。 --- 北創(chuàng)顧問首先是在與客戶不斷接觸的過程中接受鍛煉，積累經(jīng)驗；等公司的發(fā)展資金充 實以后，再擴大規(guī)模，招兵買馬；公司最終要做的事情則是全力打造顧問行的品牌。但 是，北創(chuàng)顧問面對一個市場機會的同時，又面對了一大批對手。在主業(yè)定位不是很清晰 的時候，它是否有時間擊倒對手？ ---北創(chuàng)顧問必須解決這個問題。
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