讓員工有滿意的薪酬
讓員工有滿意的薪酬 對于一個企業(yè)經(jīng)理來說，設(shè)計與管理薪酬制度是一項最困難的管理任務(wù)。如果建立 了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進入良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出 來。 　　有一個國外民意調(diào)查組織在研究以往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：在所有的工作分類中， 員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標(biāo)。工資能極大地影響員工行為——在何 處工作及是否好好干。 　　因此，如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課 題。應(yīng)該從以下方面把握： 　　（1）為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自 己的本領(lǐng)都使出來。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃 的員工。這對于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之 俱來的還有較低的離職率。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度，應(yīng)能留住優(yōu)秀的 員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工。 　?。?）重視內(nèi)在報酬。實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主 要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報酬 是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感 、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的 員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過工作 制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大 的滿足。 　　（3）把收入和技能掛鉤，建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水 ，工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別?；诩寄苤贫饶茉谡{(diào)換崗位和引入新 技術(shù)方面帶來較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報 酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導(dǎo)向，實行按技能 付酬后，管理的重點不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用 員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自 身的發(fā)展。 　?。?）增強溝通交流?，F(xiàn)在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得 員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解 自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制 度會傷害人們平等的感覺。而平等是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。 　　（5）參與報酬制度的設(shè)計與管理。國外公司在這方面的實踐結(jié)果表明：與沒有員工 參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期有效 。員工對報酬制度設(shè)計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合員工需要和更符合實 際的報酬制度的形成。在參與制度設(shè)計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進 管理者與員工之間的相互信任，能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。
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