管理實務訓練課程(ppt)
管理實務訓練課程


開發(fā)者：無錫麥肯姆

本課程的好處
通過本課程的訓練，你將能夠：
理解什么是管理
明白作為一個管理者應具備的基本素質(zhì)
進行有效的員工管理
游戲：繩子打結(jié)
一根長50厘米左右的繩子平攤在桌子上。當你的雙手拿住繩子后，就不許再松手。你要讓繩子打個結(jié)。

啟示：改變情勢之前先改變自己。
管理的目的
管理致力于改善員工和組織的表現(xiàn)和績效，
學習管理就從考察員工的表現(xiàn)和績效開始。

了解什么影響員工的工作績效

診斷員工績效問題原因的問題
此員工是否：
知道該做什么？（知識）
知道如何做？（技能）
知道何時做？（時間）
知道為什么做？（全局思考）
愿意做？（動機）
具備了必要的工具、資源和信息，能否把事情做好？（資源支持）
是否及時收到績效反饋，哪些做得好，哪些需要進一步改進？（反饋）
導致績效低下的一些原因
技術(shù)水平不夠；
實踐不夠；
人際關(guān)系技能差；
執(zhí)行任務時缺乏自信；
不清楚任務的輕重緩急；

績效反饋不夠；
組織過程有缺陷；
資源和支持不夠；
人員與任務不匹配；
檢討： 是什么影響表現(xiàn)和績效？
檢討： 是什么影響你的表現(xiàn)和績效？
實務：評估員工的工作表現(xiàn)

認識管理
需要進行有效管理的五個領(lǐng)域
領(lǐng)域Ⅰ——管理自我
領(lǐng)域Ⅱ——管理工作
領(lǐng)域Ⅲ——管理人員
領(lǐng)域Ⅳ——管理人際關(guān)系
領(lǐng)域Ⅴ——管理具體情景

——羅伯特•K•伯恩斯博士
芝加哥大學企業(yè)關(guān)系中心的創(chuàng)建者和領(lǐng)導者
管理的幾個關(guān)鍵要素

管理者要做什么
計劃：戰(zhàn)略規(guī)劃、政策、程序、規(guī)則、工作 計劃、
預算
組織：職務設計、部門組合、職權(quán)分配、協(xié)調(diào)
人事：獲取、保持、發(fā)展、評價、調(diào)整
領(lǐng)導：愿景、價值觀、激勵、溝通
控制：標準、測量、比較、糾正

五項職能構(gòu)成一個管理循環(huán)。
有效管理的八個步驟
評估結(jié)果
我們到達哪里？
分析需要
我們現(xiàn)在在哪里？
設立目標
我們應該做什么？
怎樣衡量進展？
要使用哪些特定的標志工具？
確定責任
何人何時做何事？
有效管理的八個步驟
衡量進展
我現(xiàn)在做得怎么樣？
你現(xiàn)在做得怎么樣？
我們現(xiàn)在做得怎么樣？
評價表現(xiàn)
我完成得怎么樣？
你完成得怎么樣？
我們完成得怎么樣？
認可工作進步
將如何獎勵你
規(guī)劃未來
接下來我們要做什么？
我們應該停止哪些工作？
哪些東西要進行改革？
管理的層次及其關(guān)鍵職責

區(qū)分管理和非管理工作

自我檢討：你在做什么？

優(yōu)秀的管理者
主管是什么？
主管是勞心而非勞力者
主管是人才而非人手
主管不是當官
主管是既管又理的人
主管是負責單位業(yè)績成敗的人
管理者的競爭力模型

管理者條件框架

管理者的角色模型
經(jīng)典的管理理論指出管理者在三個方面承擔著管理角色。

管理者的人際關(guān)系

自我診斷，認識自己
是否有管理意愿：通過管理工作，引導人們共同努力取得成就。
是否有管理覺悟：智力比知識更重要；素質(zhì)比智力更重要；覺悟比素質(zhì)更重要。
是否有管理能力 ：管理知識、管理技術(shù)、領(lǐng)導藝術(shù)
成功的管理者的四條基本特征
成功的管理者主要是靠成就驅(qū)動的，他們接受現(xiàn)實。他們對下屬的“推力”超過了下屬可接受的范圍，但同時他們也“拉”，從而讓下屬更容易接受這種壓力。他們建立有效的途徑，讓工作得以完成并讓每個人清楚目標是什么。他們并不僅僅滿足于分配任務和責任，他們會繞過助手而親自檢查一些細節(jié)。他們自信但常常擔心達不到目標。成就是他們關(guān)心的重點，并因此受到員工的尊敬。他們被認為是嚴厲的“任務制造者”，但是他們把對員工的高期望與誠實、開放的思想和公平待遇結(jié)合起來。

成功的管理者的四條基本特征
成功的管理者支持上司為實現(xiàn)公司的目標而工作。一旦上級作出了決定，他們會接受上級的決定。他們認為，上司更有經(jīng)驗、更有見識、更可能提出最有效的行動建議——即使與他的意見不同。
成功的管理者的四條基本特征
成功的管理者能預料到他們的決定會導致的大部分后果——下個星期或者下個月作為計劃和決定的結(jié)果將會發(fā)生什么？成功的管理者可以進行組合和安排，從而使所有的員工都知道期望的結(jié)果是什么。由于他們遇見了問題并且吸收了其他人參加計劃工作因此所有團隊成員都知道團隊現(xiàn)在趕什么，并且進行的行動。

成功的管理者的四條基本特征
成功的管理者通常都不滿意自身的工作表現(xiàn)：如果他們沒有做這個或那個，或者他們把這件事或那件事做得更好，結(jié)果都會更令人滿意。他是一個渴望做得更好的人。管理者要明確自己在干什么，并且把員工的切身利益放在心上。當他拒絕某個要求時，他必須給出合乎邏輯的解釋。這個解釋可能不具有說服力，但是它必須是合理的。比如對為什么要遵守規(guī)則一類的問題必須要給出解釋。而對與工作相關(guān)聯(lián)的問題必須要找雙方均可接受的答案。成功的管理者支持——工作必須很好地而且按時完成，他對員工在這方面決不心軟。他通過影響力而非權(quán)力來獲得員工的尊重。
檢討：你是什么樣的管理者？

檢討：你有這些錯誤嗎？
拒絕承擔個人責任
未能啟發(fā)工作人員
只重結(jié)果 忽視思想
在公司內(nèi)部形成對立
一視同仁的管理方式
忘了公司的命脈：利潤
只見問題 不看目標


不當老板 只做哥們
未能設定標準
縱容能力不足的人
眼中只有超級巨星
——摘自《職業(yè)經(jīng)理人常犯的11種錯誤 》
講師：余世維 哈佛大學企業(yè)管理博士后，牛津大學國際經(jīng)濟博士后，美國富頓公司中國總經(jīng)理。

明確你的管理績效
績效目標設立框架

管理者的績效模型

實務：明確自己的職責范圍和KPIS

管理員工的績效
挑選最好的候選人作為你的員工

分析職位的素質(zhì)維度

基于行為的結(jié)構(gòu)化面試方法

了解自己的員工
望：觀察員工的工作；
問：面對面交談提問了解員工對工作的認知程度以及內(nèi)心世界；
聞：聽員工分析工作和改善工作的計劃；
切：接觸員工的工作，并提出自己的參考意見。
評估員工

清晰地定義員工的工作
無法充分和準確地對工作進行定義，這是績效管理問題產(chǎn)生的最常見的原因。
把你的要求說清楚，這是要別人做好一件事情最基本的前提。
你沒有說清楚，最后卻責怪別人不按要求做，這根本就是在無理取鬧。
實務：事務型作業(yè)崗位規(guī)范

實務:協(xié)調(diào)型作業(yè)崗位規(guī)范

實務:管理崗位規(guī)范


實務：進行明確的述職面談
提供與工作相關(guān)的培訓
培訓的組織安排
培育并支持學習與發(fā)展的環(huán)境
你自己堅持學習嗎？
你經(jīng)常與下屬員工探討學習體會嗎？
你跟下屬一起討論過他的學習計劃嗎？
你曾要求下屬一個季度讀一本自己感興趣的書嗎？
你自己有研究課題嗎？你也同樣與員工探討落實他們的研究課題嗎？
你要求員工承擔培訓的義務嗎？

基本的培訓安排
指導的三個階段
實務：員工上崗培訓
根據(jù)意愿和技能進行管理
員工狀況與管理框架

指導的三個階段
做給他看：展示工作，讓員工觀察并回答員工的提問；
一起做做看：帶領(lǐng)員工一起完成一項任務，并確保員工對工作有了充分的理解；
做給我看：讓員工獨立開展工作，在需要時給予指點。
員工訓練技術(shù)
融入到團隊中，并與之建立信任；
明確評判原則，并驗證員工的理解；
承認員工；
激發(fā)與鼓勵員工。
督導的五個技巧
把握時機提出討論；
直率地指出問題；
主動地向?qū)Ψ秸f明談話的原因；
緊扣主題，只講你贊成的事情；
有人情味。
授權(quán)模式

如何正確授權(quán)指南1
我應該授權(quán)什么?
哪些任務你不可以授權(quán)?
哪些任務你可以授權(quán)?
選擇適當?shù)娜诉x
誰有興趣及能力?
誰會覺得這個工作具有挑戰(zhàn)性?
有誰過去被忽略了?
誰有時間?
如何正確授權(quán)指南2
準備培訓
做這個工作，該同事需要知道什么?
他們需要多少信息和培訓?
我如何提供培訓?
溝通
留意語言和非語言的反應
你期望什么樣的結(jié)果?
開始和完成的時間
有什么資源可利用?
如何正確授權(quán)指南3
提供支持
鼓勵主動性和創(chuàng)造性
鼓勵獨立
允許不同的做事方法
允許出錯
不要把工作拿回來,除非非常有必要
實務：員工狀態(tài)分析及管理計劃

留意員工的“態(tài)度箱子”
知識、技巧、態(tài)度是影響工作進行的三個重要因素，其中態(tài)度尤其扮演著帶動的角色。
營造適宜的環(huán)境
四種類型的工作檢查
工作表現(xiàn)檢查——根據(jù)下面的相關(guān)內(nèi)容來檢查員工的工作進展情況并訓練員工。
與之前達成的目標有關(guān)的工作完成情況
要求的工作改進情況
要求的支持
工資檢查
當事人完成的工作結(jié)果的價值
這些結(jié)果與工資管理方案之間的關(guān)系
以當事人取得結(jié)果為基礎(chǔ)，提出相應的工資調(diào)整建議
四種類型的工作檢查
職業(yè)計劃檢查——管理者向員工詢問以下一些內(nèi)容：
興趣愛好——與員工的未來有關(guān)
員工的KASH情況：知識與經(jīng)驗；能力與天賦；技巧與專業(yè)；習慣和工作關(guān)系
做過的工作——尤其是獲得使工作得以改進的機會
個人發(fā)展——根據(jù)一份發(fā)展計劃方案來看
提升檢查——管理者討論：
將來可能有的機會
可能的職位——根據(jù)要做到這些職位所必須達到的一些結(jié)果
必須的品質(zhì)——根據(jù)工作表現(xiàn)和個人因素
雙方商定好的績效目標
設定清晰有效的績效目標
人們的目標總是和目的、價值觀和愿景密切相關(guān)，并且必須相協(xié)調(diào)。
設定目標有三個基本步驟：
記錄下已實現(xiàn)和未實現(xiàn)的目標；
列出有可能實現(xiàn)的目標（哪怕機會很?。?
分析目標。
共同制定行動計劃并彼此確認

實務：幫助員工指定改善行動計劃
我的目的：
我的價值觀：

提供有效的反饋
你是否害怕給員工提供反饋？為什么？
你多長時間給員工提供反饋？
員工對你的反饋是否感到是某種威脅或恐嚇？

有效的反饋模型

有效的反饋模型

建設性談話的10要素
保證私下進行，以保守秘密，取得信任。
避免涉及第三方。
排除干擾，或為此提前道歉。
避免分神。找一個不讓你分神的環(huán)境，集中精力同員工談話。
提前計劃，準時完成。讓員工明確你們要談多長時間，談到什么程度。
事先調(diào)整好你的情緒：均勻呼吸，控制語調(diào)。
根據(jù)具體細節(jié)確定事實，不要泛泛而談。
評估可能給員工帶來的影響，事先考慮應對措施。
確定需要改變的行為，通過改變行為來促成態(tài)度的改變。
定下最低工作標準。


實務：績效面談   準備工作
1        
1.1   為你的下屬每個人建立一個業(yè)績檔案，及時記載他們的業(yè)績、成長情況等，以便你的意見擁有事實根據(jù)。
1.2   安排會面時間，以便雙方做必要的準備。
1.3   提供問卷調(diào)查樣本給下屬，以便他對程序和會晤的內(nèi)容先做一些集中的思考，減少感到意外的可能，并給他一個從自己的角度來完成相關(guān)表格的機會。
1.4   確定要提供的文件已準備好，這些文件可包括：
1.4.1 以前的業(yè)績目標
1.4.2 崗位描述
1.4.3 特殊成就
1.4.4 上次鑒定以來的問題
1.5 確定在下一階段應當完成的新計劃、目標和標準。
績效面談     進行面談
1 1.1   營造一種有成效的交流氣氛。
1.2   建立會晤的基本規(guī)則，包括：公開、坦率、實事求是、積極、面向未來
1.3   重新回顧下屬的工作。
1.4   檢查先前樹立的目標是否已經(jīng)達到？如果沒有原因何在？出現(xiàn)的問題是在他的責任范圍之內(nèi)還是之外？
1.5   檢查他的成績，詢問他在那些方面曾經(jīng)做出的成效。
1.6   說明需要改善的方面。
1.7   訂出改善計劃，并確保以具體的行動來確保弱點得到改善。
1.8   討論員工的目標和職業(yè)希望，看看你是否能夠提供切實的幫助。
1.9   總結(jié)鑒定的要點并以積極的評論結(jié)束會談，讓他在鑒定表上簽字確認。

績效面談 后續(xù)工作
定期和你的下屬舉行正式或非正式的會談，以保證改善業(yè)績的行動計劃得以實施。褒獎特殊的成就，如果他沒有實行他的承諾，找出原因并幫助他步上正軌。

有效管理員工的行為
改變行為的五個步驟
就問題達成一致看法；
就必要行動取得一致意見；
預期結(jié)果；
把結(jié)果跟基本需要聯(lián)系起來（正聯(lián)系和負聯(lián)系）；
獎勵成績。
行為管理：影響個人行為的因素
員工不知道為什么要做
員工不知道怎么做
員工不知道讓他們做什么
對員工來說做此事沒有正面結(jié)果
員工認為他們正在按你的指令做事
對員工來說不好的行為沒有任何負面結(jié)果
員工的私人問題
員工不知道為什么要做
要讓員工知道兩個原因：

正確完成任務對組織的好處以及錯誤執(zhí)行任務對組織的危害
正確完成任務對員工自身的好處及錯誤做事給他們帶來的危害
預防之道
解釋問題，解釋目標
從細節(jié)入手討論問題的解決方案
詳述成功的好處和失敗的壞處
不要以“公司的榮耀”作為理由
告訴員工他們將從自己的行為中得到什么
員工不知道怎么做
問題是這樣發(fā)生的：

經(jīng)理們認為員工知道怎么做
“告訴”并不等于“教”
經(jīng)理們決定不去浪費培訓所需要的時間

預防之道
選擇有授課技巧的人來負責員工訓練
為執(zhí)教者寫一本教材，
使培訓更具指導性和標準化
提供后續(xù)的參考手冊
提供可能引起失敗的所有案例
采用測試來檢查員工是否真的學會
員工不知道讓他們做什么
至少得告訴你的員工：

什么時候開始？
什么時候結(jié)束？
成功和失敗的標準是什么？

含糊的指令只會帶給你含糊的結(jié)果！

預防之道
把工作描述當作和員工達成的行為租借協(xié)議
不要問他們知不知道，而要他們向你陳述
不要去限制工作描述的篇幅，
重要的是完整的闡述
和你的員工共同完成工作描述，
而不是推給人力資源部
對員工來說做此事沒有正面結(jié)果
每月的薪水是不是獎勵？
獎勵可以強化好的行為
小的獎勵對行為的影響
比大的獎勵在時間上和頻率上更有效
預防之道
用及時正面的強化來保持有效行為的不斷發(fā)生
贊賞應該針對已經(jīng)做過的某件事，讓員工感到你是真心實意的
有形獎勵和無形獎勵要結(jié)合有度
員工認為他們正在按你的指令做事
你認為哪里出了錯？
反饋是人類保持行為水平的關(guān)鍵之一
太籠統(tǒng)的反饋并不能使行為固定或改變
預防之道
隨時的反饋比結(jié)束時的反饋效果更好
口頭、正面、特定的反饋是有效的
對員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反饋
對于差勁表現(xiàn)的反饋應該是特定而中性的，只討論行為，不針對個人。
對員工來說不好的行為沒有任何負面結(jié)果
員工的不良行為可能是你鼓勵的結(jié)果
人們因為痛苦而改變他們的行為，
因為快樂而保持他們的行為
對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進的障礙
預防之道
了解員工的期望，一旦有了不良記錄，就以背離他們的期望作為懲罰
不要獎勵員工的非正常行為
經(jīng)常出現(xiàn)在他們工作的場所
員工的私人問題
員工會以莫名其妙地理由來掩飾私人問題
私人問題總是很難把握，
處理時容易產(chǎn)生不公平
管理者不知道怎樣談論并解決私人問題

預防之道
要意識到家庭生活對每個人來說都很重要
私人問題大致分為情感類和休假類
給你的員工一個明確的選擇
制定內(nèi)部統(tǒng)一的私人問題解決方案
告訴他們正確積極地思考方式
幫助員工找到改進績效 的解決辦法
“就這么辦…”——簡單地告訴員工解決辦法。
“是否應該這樣？…”——簡單地提出技術(shù)性建議。
進行技能示范或推薦進一步的技能培訓。
和員工一起探討，讓員工自己作出更好的選擇和決定。
學會授權(quán)
授權(quán)的好處是什么？
如何授權(quán)？
哪些問題影響你授權(quán)？
對權(quán)力的正確認識：權(quán)力戒律
戒律一：權(quán)力不能用來激勵
戒律二：權(quán)力不能使人自覺
戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認同
戒律四：權(quán)力對下屬影響有限
戒律五：權(quán)力不能濫用
戒律六：慎用權(quán)力

授權(quán)模式

授權(quán)到底有哪些好處呢？
•提高部屬的主觀能動性
•本人生產(chǎn)力可得到延伸
•部屬可得到發(fā)展機會
•對部屬的激勵和信任
•可提高部屬的責任心
•可達到優(yōu)勢互補
•可使氣氛和諧

不授權(quán)有哪些弊端呢？
1、一統(tǒng)即死，效率不高。
2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行。
3、上有政策，下游對策。
4、領(lǐng)導忙得團團轉(zhuǎn)。
5、一人決策風險系數(shù)加大。
6、難以準確把握市場。


如何正確授權(quán)指南1
我應該授權(quán)什么?
哪些任務你不可以授權(quán)?
哪些任務你可以授權(quán)?
選擇適當?shù)娜诉x
誰有興趣及能力?
誰會覺得這個工作具有挑戰(zhàn)性?
有誰過去被忽略了?
誰有時間?
如何正確授權(quán)指南2
準備培訓
做這個工作，該同事需要知道什么?
他們需要多少信息和培訓?
我如何提供培訓?
溝通
留意語言和非語言的反應
你期望什么樣的結(jié)果?
開始和完成的時間
有什么資源可利用?
如何正確授權(quán)指南3
提供支持
鼓勵主動性和創(chuàng)造性
鼓勵獨立
允許不同的做事方法
允許出錯
不要把工作拿回來,除非非常有必要








掌握解決問題的技術(shù)
主管會遇到什么樣的問題？
如何明確問題？
如何尋找解決問題的方案。

哪些方面產(chǎn)生問題？




主管面臨的三類問題

人類四種基本的思考模式 和理性程序

解決方案的產(chǎn)生方法

運用理性分析來解決問題的過程
描述問題，也即“界定問題”。
收集與問題有關(guān)的信息資料。這一步的目的在于防止那些管理者未經(jīng)調(diào)查全部事實就立即對問題的原因下結(jié)論，或馬上著手解決問題。
識別產(chǎn)生問題的多種可能性，挑出最可能的那些原因。
提出幾種可供選擇的解決方案或可能的途徑來消除、緩解那些原因。
評價可供選擇的解決方案。
選擇方案，作出決定。
貫徹決定，評價結(jié)果。
問題分析的框架

問題分析舉例：黃豆油濾油器漏油案
這是發(fā)生在麥肯錫公司的一個客戶 ── 一家大型食品加工公司中的一起事件。該公司有一個工廠生產(chǎn)黃豆油及玉米油。該廠五套濾油設備位于同一棟建筑內(nèi)。在問題第一次發(fā)生的那天，一位領(lǐng)班跑到組長的辦公室報告道：“一號濾油機漏油了，濾油廠內(nèi)的地上到處是油。”

企業(yè)價值的管理（VBM）
了解企業(yè)所處的環(huán)境

了解企業(yè)所處的行業(yè)

行業(yè)分析之五力模型(飯店)

練習：了解企業(yè)的目標客戶

優(yōu)秀公司為什么與眾不同
在業(yè)績衡量中把握經(jīng)營戰(zhàn)略
以價值創(chuàng)造的績效獎勵管理者
以經(jīng)營戰(zhàn)略為管理中心


——《基于價值的經(jīng)營》


如何做到業(yè)績一貫保持出色
為價值而管理，
把注意力集中在如何幫助業(yè)務經(jīng)理和公司管理層改善現(xiàn)有業(yè)務水平和如何作出新的投資決策來增加價值上。
什么是價值管理
價值管理是使公司的管理人員集中于公司有效戰(zhàn)略的制定，提高管理人員的凝聚力，使戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，獲得更高價值的思想和一條途徑。
有關(guān)價值管理的主要課題
公司存在的目的是什么？
什么叫價值創(chuàng)造？
為股東創(chuàng)造價值會不會損害其他利益相關(guān)者的利益？
成功企業(yè)的標志是什么？
如何才能做到業(yè)績一貫保持出色？
優(yōu)秀公司為什么與眾不同？

對價值的不同觀點

什么叫價值創(chuàng)造
在發(fā)達的資本市場上，價值創(chuàng)造就是通過股票價格上漲或獲得股利分紅為公司股東帶來的財富。
從理論上講，對價值的量化是基于我們對一系列因素的看法。這些看法會發(fā)生變化，隨之而來的是價值的變化。
但是，不管看法怎樣不同，有一點是肯定的，一個公司經(jīng)營，如果能達到或超越股東們一定的預期，就表示在創(chuàng)造價值而不是在毀損價值。
成功企業(yè)的標志
真正的成功是要能夠始終如一地創(chuàng)造價值。

這就要求一個公司在保護其他重要利益相關(guān)者的同時，使投資者的回報最大化。
實行價值管理的好處
使管理者明確自己的職責就是為股東創(chuàng)造價值；
使管理者能制定出創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略；
使管理者能排定一系列目標的優(yōu)先次序；
使管理者選擇支持和增強戰(zhàn)略的衡量方法；
使管理者作出明智的能夠產(chǎn)生價值的日常經(jīng)營決策。

VBM全程示意圖

①闡述戰(zhàn)略
重點：理解
目標：
*理解企業(yè)核心戰(zhàn)略并反映在一個商業(yè)模型中
*保證在戰(zhàn)略意圖上達成一致
關(guān)鍵輸入：
有關(guān)戰(zhàn)略意圖的各種條件
對價值創(chuàng)造機會的初始看法
關(guān)鍵輸出：
認可的商業(yè)模型
認可的價值創(chuàng)造機會
平衡記分卡表明的公司績效衡量標準
董事會的認同
戰(zhàn)略溝通


步驟/工具
戰(zhàn)略研討會
行業(yè)分析之五力模式
價值鏈分析模型
戰(zhàn)略優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略基礎(chǔ)模型
SWOT分析
事業(yè)層次的三個通用戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素與具體戰(zhàn)略決策模型
顧客滿意度模型
②形成收益和資本規(guī)劃
重點：規(guī)劃與實施
目標：把過程①的輸出轉(zhuǎn)換成具體的計劃
關(guān)鍵輸入
過程①的輸出
業(yè)務知識
對資本預算技巧和程序的計劃指導
關(guān)鍵輸出
和平衡記分卡相聯(lián)系的收益和資本支出計劃
被認可計劃的執(zhí)行
步驟/工具
零基預算
經(jīng)濟利潤樹

③人力資源管理
重點：將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源方略結(jié)合起來
目標：通過員工實現(xiàn)戰(zhàn)略
關(guān)鍵輸入
目標和戰(zhàn)略類型
企業(yè)能力分析—不同的戰(zhàn)略需要不同的核心能力
對員工的要求—企業(yè)文化、員工技能、員工對貢獻的承諾
員工對公司的期望
關(guān)鍵輸出
員工戰(zhàn)略
期望的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系
管理措施：員工招募、組織結(jié)構(gòu)、員工培訓、績效指標、新酬機制
有效的人力資源管理：情感融入、績效管理
步驟/工具
IBR模型

④績效衡量
重點：衡量評估
目標：根據(jù)認可的計劃和預期來考評和管理績效
關(guān)鍵輸入
分期引入過程②的輸出
董事會議事日程
關(guān)鍵輸出
董事會的決定和認可的行動
會議備忘錄
聯(lián)合決定

步驟/工具
經(jīng)營審查會議
業(yè)績報告
⑤精練行動
重點：重新做
目標：
在營運和資本計劃方面做策略性的改變
為達到合意的績效主動管理業(yè)務
關(guān)鍵輸入：過程③的輸出
關(guān)鍵輸出：已經(jīng)得到認可的營運層面上變化的實施和整合



⑥證實戰(zhàn)略
重點：重新確認
目標：對基本戰(zhàn)略提出挑戰(zhàn)
關(guān)鍵輸入：
過程③的輸出
重新進行戰(zhàn)略選擇
關(guān)鍵輸出：
一個確定的戰(zhàn)略選擇
一個重新修正的戰(zhàn)略形成過程/規(guī)劃



企業(yè)類型與核心能力分析

事業(yè)層次三個通用競爭戰(zhàn)略

競爭優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略基礎(chǔ)模型

競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素 與具體戰(zhàn)略決策模型

分析企業(yè)的價值鏈
SWOT分析模型

刺猬理念（引自《從優(yōu)秀到卓越》）

四個視角建立一個經(jīng)營戰(zhàn)略 （比亞迪案例分析）

明確自己企業(yè)的商業(yè)模型

案例分析：西南航空公司

打造自己的核心競爭力

現(xiàn)場練習：公司大拼盤
全體人員分成三個組：A、B、C（5~6人/組）
工具：彩筆1盒：白紙若干張
任務：
A組描繪公司的遠景，B組描繪公司的現(xiàn)狀，C組描繪公司的發(fā)展歷程。
公司的SWOT分析
分析公司的核心競爭能力
建立公司的戰(zhàn)略模型

平衡記分卡& 組織績效管理
認識有效的業(yè)績衡量應該是什么樣的？
學習一種有效的績效衡量方法：BSC
了解什么是EVA及其作用

關(guān)于業(yè)績衡量
正確的商業(yè)決策不會總是 體現(xiàn)在某一單個時期的財務結(jié)果上。
業(yè)績衡量需要反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略并使管理者的注意力集中在能夠創(chuàng)造價值的決策上。
業(yè)績衡量方法必須能夠支持和增強公司的戰(zhàn)略，幫助管理者實現(xiàn)價值創(chuàng)造這個目標。
一種革命性的評估和管理體系 平衡記分卡
平衡記分卡的四個層面： 財務面
平衡記分卡的四個層面： 客戶面
平衡記分卡的四個層面： 內(nèi)部營運面
平衡記分卡的四個層面： 學習與成長面
績效指標的特點和原則
績效指標的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束
建立平衡記分卡舉例
關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標
關(guān)鍵績效指標體系


建立關(guān)鍵成功因素與績效指標 舉例
財務方面的關(guān)鍵成功因素與 績效指標的因果關(guān)系舉例
客戶方面的關(guān)鍵成功因素與 績效指標的因果關(guān)系舉例
內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例
學習和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系舉例



EVA體系的4M’S

練習：建立公司的業(yè)績驅(qū)動模型
練習：建立自己的平衡計分卡

項目管理技術(shù)
項目管理技術(shù)將增強你的執(zhí)行能力。
項目管理是現(xiàn)代新型管理者尤其是中下層管理者的重要技能。
什么是項目
項目是以一套獨特的、相互聯(lián)系的任務為前提，有效地利用資源，為實現(xiàn)某個客戶的一個特定的目標所做的獨一無二的或一次性的努力。

比如：
安排一個演出活動
開發(fā)和介紹一種新產(chǎn)品
制訂一個新的營銷計劃
主持一次會議
合并兩家制造廠
發(fā)行一種新的硬幣


項目干系人
在項目中有既定利益的任何人。
客戶：項目交付成果的使用者。
項目發(fā)起人：實際命令執(zhí)行項目的人。
項目經(jīng)理：對保證按時、按照預算、按照工作范圍以及按所要求的性能水平完成項目全面負責的人。
供貨商

項目各方當事人之間的關(guān)系

項目管理與運營管理的比較

項目經(jīng)理職能經(jīng)理的比較

項目的生命周期

項目管理過程

項目成功的決定因素

成功項目管理的10個關(guān)鍵原則
必須明確項目成功的三個標準：準時；預算在控制范圍之內(nèi)；質(zhì)量得到用戶的認可。
先規(guī)劃再執(zhí)行。
努力為項目小組尋求最佳人選。
應時刻向項目小組成員傳遞緊迫感。
確定一種最佳的項目生命周期。
使所有項目目標和活動得以生動形象地交流溝通。
采用漸進的方式逐步實現(xiàn)目標。
確保項目得到明確的認可。
按業(yè)務需求來設計項目目標。
把自己看作項目的買主。

九個方面的基本能力
范圍管理、時間管理、成本管理
人力資源管理、風險管理、
質(zhì)量管理、溝通管理、采購管理
集成管理。

明確項目目標
有效的目標必須明確、可行、具體和可以測量。

舉例：
無效的目標：建成一所房屋
有效的目標：在15萬元的預算內(nèi)，根據(jù)樓面布置圖紙和說明書，在5月31日前建成這所房子。
工作分析結(jié)構(gòu)
工作分析結(jié)構(gòu)將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，有助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。
任何項目不是只有唯一一個正確的工作分析結(jié)構(gòu)。
工作分析結(jié)構(gòu)（舉例）

建立責任矩陣
責任矩陣是以表格形式表示完成工作分析結(jié)構(gòu)中工作細目的個人責任的方法。
責任矩陣強調(diào)每一項工作細目由誰負責，并表示每個人的角色在整個項目中的地位。
為每個工作細目確定僅有一個人作為領(lǐng)導、主角或負責人是個好的想法。
責任矩陣（舉例）

繪制網(wǎng)絡計劃圖

銷售報告系統(tǒng)項目網(wǎng)絡圖（部分）

項目進度計劃和控制表

項目控制過程

項目進度報告綱要
自上次報告以來的成績
項目實施的當前情況
成本
進度
工作范圍
以前明確的問題解決的進展
自上次以來的問題或潛在問題
計劃糾正措施
下一報告期內(nèi)預期實現(xiàn)的里程碑
成功領(lǐng)導一個項目的訣竅
不要重復過去二三十年來別人犯過的錯誤
80%的管理就是選擇正確的人選
創(chuàng)造一個人盡其用的環(huán)境
總是試圖雇傭比你強的人
不要越俎代庖，讓員工自己解決問題
不要浪費時間
過猶不及，保持適當?shù)墓ぷ鲝姸?
不要小看老員工
案例分析：軟件開發(fā)
軟件開發(fā)生命周期SDLC（例）

項目計劃階段：項目定義與計劃

分析與設計階段

構(gòu)建階段

測試計劃和測試

培訓開發(fā)和實施

推出計劃和準備階段

推出階段


管理實務訓練課程(ppt)