中國(guó)南方航空股份有限公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃(ppt)

會(huì)議日程安排:
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愿景和使命 5
公司總體戰(zhàn)略 7
主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素 12
主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 22
關(guān)鍵流程分析 26
飛行運(yùn)行控制管理 26
職能戰(zhàn)略 37
IT
航空安全
組織和文化 48
下一步計(jì)劃 67
管理概要 – 1
B. 愿景和使命
南航的目標(biāo)與愿景（又稱“遠(yuǎn)景”）
C. 公司總體戰(zhàn)略
羅蘭•貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強(qiáng)其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展
尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會(huì)給南航在未來(lái)的五到十年間帶來(lái)一系列的風(fēng)險(xiǎn)
典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
羅蘭•貝格建議南航根據(jù)以下路徑來(lái)改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合
D. 主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素
預(yù)測(cè)顯示：到2009年，中國(guó)的航空客運(yùn)市場(chǎng)將會(huì)保持高速增長(zhǎng)，其中國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的預(yù)計(jì)增長(zhǎng)速度最快
89%的國(guó)內(nèi)航空客運(yùn)市場(chǎng)集中在東部沿海地區(qū) ，南航大家庭在中國(guó)各地區(qū)客運(yùn)市場(chǎng)中都占有主導(dǎo)地位。
南航大家庭可以利用其高達(dá)72%的市場(chǎng)覆蓋率優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額
但南航大家庭在國(guó)際航線上的市場(chǎng)份額卻低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
在2000至2009年的近十年時(shí)間里，中國(guó)的航空貨運(yùn)市場(chǎng)預(yù)期將實(shí)現(xiàn)高速的增長(zhǎng)
南航的全貨機(jī)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài) – 這主要是受國(guó)際至國(guó)內(nèi)航段載運(yùn)率低的影響
回程載運(yùn)率低是中國(guó)航空貨運(yùn)市場(chǎng)的一個(gè)整體特征，南航解決這一問(wèn)題的可能性有限
2001年南航的利潤(rùn)主要來(lái)自國(guó)內(nèi)跨區(qū)域航線，而遠(yuǎn)程航線和區(qū)域內(nèi)航線虧損嚴(yán)重
南航大家庭在市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)方面上的關(guān)鍵成功因素
E. 主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的“黃金流程”
管理概要 – 2
關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析 1. 飛行運(yùn)行控制管理（SOC） 2. 網(wǎng)絡(luò)和收益管理 3. 預(yù)算和績(jī)效管理
飛行運(yùn)行控制管理目前面臨的主要問(wèn)題是缺乏有效的控制和存在著多頭管理
羅蘭•貝格建議引入流程單一負(fù)責(zé)制并明確運(yùn)行控制的職責(zé)劃分
關(guān)鍵流程分析 1. 飛行運(yùn)行控制管理 2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理 3. 預(yù)算和績(jī)效管理
網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的流程可以按照時(shí)間分成以下幾個(gè)階段
控制整合過(guò)程需要管理信息系統(tǒng)的支持，而網(wǎng)絡(luò)控制為管理信息系統(tǒng)提供了信息基礎(chǔ)
在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)調(diào)整方面的問(wèn)題主要集中在利潤(rùn)導(dǎo)向和部門之間界面這兩個(gè)方面
為了更好地發(fā)揮收益管理的作用，南航應(yīng)該進(jìn)一步提高收益管理的地位
關(guān)鍵流程分析 1. 飛行運(yùn)行控制管理 2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和收益管理 3. 預(yù)算和績(jī)效管理
羅蘭·貝格建議南航集中精力于解決決策準(zhǔn)備，項(xiàng)目立項(xiàng)和流程控制方面的問(wèn)題
分散的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃功能導(dǎo)致了對(duì)分/子公司的績(jī)效管理體系始終存在缺陷
職能戰(zhàn)略 1. IT 2. 航空安全




G. 職能戰(zhàn)略 1. IT 2. 航空安全
南航應(yīng)該充分利用現(xiàn)在的機(jī)遇進(jìn)一步提高安全管理的績(jī)效，使南航擁有世界級(jí)的安全管理體系
調(diào)查過(guò)程中羅蘭•貝格也發(fā)現(xiàn)了南航在目前在航空安全工作上還存在一些問(wèn)題


管理概要 – 3
組織與文化 1. 組織 2. 文化
南航現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經(jīng)難以支持自身發(fā)展的需要，而新南航家庭的聯(lián)合重組將使這一矛盾更加突出
南航總部和分/子公司的大部分組織職能的設(shè)置是相同的，同時(shí)分/子公司享有很大的自主權(quán)
北航的總體情況與南航非常相似，組織設(shè)置也與南航基本相同
從組織的角度來(lái)看，新疆航副總經(jīng)理的人數(shù)較少，也未設(shè)立分/公司子，與南航和北航差異較大
總體來(lái)說(shuō)，南航大家庭將包括三個(gè)總部，九個(gè)分公司/基地和七個(gè)子公司，未來(lái)集中管理的范圍大幅度增加
南航家庭成員在各項(xiàng)職能的集中化程度上比較相似，相比而言，南航的“放權(quán)”程度最高
職能的多頭領(lǐng)導(dǎo)形成了多重的報(bào)告體系，并致使組織的效率降低，在組織層級(jí)過(guò)多的情況下問(wèn)題將更加嚴(yán)重
漢莎航空公司的組織結(jié)構(gòu)是以流程為導(dǎo)向的，其簡(jiǎn)單和清晰的匯報(bào)線路是一個(gè)很好的例子
在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中，應(yīng)該遵循以下七項(xiàng)基本原則
側(cè)重于對(duì)企業(yè)價(jià)值的優(yōu)化

目標(biāo)管理: (KPI)

權(quán)力和責(zé)任的明確和匹配

扁平化的層級(jí)結(jié)構(gòu)

在公司內(nèi)部建立明確的客戶-供應(yīng)商的關(guān)系

組織內(nèi)部的單位盡可能地接近實(shí)際的市場(chǎng)
使內(nèi)部的單位更貼近市場(chǎng)
通過(guò)直接參照市場(chǎng)價(jià)格來(lái)明確各項(xiàng)服務(wù)的價(jià)格

圍繞業(yè)務(wù)職能而不是圍繞個(gè)人進(jìn)行組織!
現(xiàn)在存在一種創(chuàng)新性的 “冗員”解決方案。這種方案不但具有社會(huì)責(zé)任感而且對(duì)南航，廣大員工和合作伙伴都有利。
羅蘭•貝格建議南航應(yīng)抓住這次機(jī)遇
H. 組織和文化 1. 組織 2. 文化
文化審計(jì)表明三個(gè)航空公司之間沒有明顯的文化差異，但是文化現(xiàn)狀和 理想的文化之間存在的明顯差異說(shuō)明三個(gè)公司現(xiàn)有文化都存在明顯弱點(diǎn)


從本質(zhì)上講，三家航空企業(yè)的文化可以定義為一種家庭式的缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化
劇烈變化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先進(jìn)更有效的文化模式轉(zhuǎn)變
新的企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)人理念，新的公司戰(zhàn)略，新的組織架構(gòu)以及現(xiàn)存各公司文化
I. 下一步
下一步

中國(guó)南方航空股份有限公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃(ppt)